Cuando las personas importan

En Ferruelo & Velasco nos gusta compartir, colaborar y construir proyectos en el marco de foco temáticos en los que trabajamos, en los que creemos y/o en los que consideramos que sería interesante explorar. En el marco de este posicionamiento nuestro, este año 2014 hemos colaborado en el lanzamiento del Foro DBS para la Transformación Organizacional; experiencia realmente valiosa que tiene visos de continuidad. Por cierto, este proyecto no hubiera sido posible sin la configuración de un gran equipo junto a Julen Ortiz de Murua y Josune Baniandrés. Tampoco hubiera sido posible sin el magnífico apoyo de Guillermo Dorronsoro, Decano de la DBS. Y ya puestos, el panel del foro era de luuujo.  Os adjunto link al post elaborado ad hoc.

De la misma forma, el pasado 9 de octubre Julen Ortiz de Murua y yo mismo tuvimos ocasión de dirigir un taller en la DBS- Deusto Business School, cuyo título fue “Hay un perfil de Liderazgo para la transformación organizacional”. Soy consciente que el titular fue un poco provocador pero lo cierto es que entendemos que hay un perfil de liderazgo transformador y así nos lo demuestran los proyectos en los que trabajamos con este fin. Retomando, el taller estaba dirigido, principalmente, a profesionales de la función de Recursos Humanos/ Capital Humano/ Gestión de Personas. Vaya lío con esto de los significantes. A veces, entramos tanto en la discusión del significante que perdemos de vista cuál es el reto de la función. Nosotros entendemos y así lo trabajamos que de lo que se trata es que esta área funcional en concreto asuma la responsabilidad de co-liderar con el fin de crear las condiciones para construir una organización más sostenible en el tiempo. Vamos, que lo que nos tiene que regular no es lo que pone en nuestra tarjeta, sino lo que somos de contributivos a nuestra organización. O trabajamos en la consecución de resultados o no nos enteramos de qué va la fiesta! Y la fiesta va de cómo ayudamos a nuestras organizaciones a pasar de una situación A a B.

No me quiero extender, os adjunto otro link a un post escrito al hilo de este reto. Lo que sí que es importante señalar es que hoy en día las organizaciones tienen el reto de evolucionar hacia modelos de gestión y organizativos de mayor complejidad. Para hacer esa transición de A a B, hay una serie de factores críticos de éxito y de alguna forma eso es lo que quisimos trabajar en el marco del Taller de la DBS.

Por un lado, quisimos poner foco en el perfil de liderazgo porque, en esencia, es el rol que está llamado a impulsar todo proceso de cambio/ transformación y esta fue la tarea primaria de los grupos de trabajo; sin embargo, también quisimos escenificar un modelo de consultoría, el modelo ORMUR cuyo creador es Julen Ortiz de Murua, que es el que desplegamos a la hora de trabajar en proyectos de transformación organizacional.

La jornada comenzó sobre las 9 y cuarto de la mañana con la presentación por parte de la Universidad de los diferentes programas que se ofrecen. Después de la intervención de David Ruiz de Olano y Mónica Navajas, tuvo lugar la primera actividad del taller, una pequeña sesión de mindfulness, de la mano de Mercedes Sainz en la que se introdujo la importancia de la atención plena en nuestra vida, así como en nuestras organizaciones, para ser capaces de hacer frente a los diferentes retos a los que nos enfrentamos necesitamos incorporar herramientas para calmarnos y para poder trabajar con mayor y mejor atención en nuestra tarea primaria. Tras esta primera actividad hice una breve introducción conceptual y empezamos a trabajar en seis grupos sobre la tarea primaria  -reflexión compartida sobre qué escenas se nos hacen más difíciles de gestionar como líderes-. En 6 grupos de unas 8 personas por grupo, se discutió sobre la tarea primaria y sobre el perfil de liderazgo transformacional.

Por no extendernos demasiado, hoy entraremos en detallar dos de ellos, que fueron bastante recurrentes por parte de las personas asistentes y que responden al locus interno y al locus externo del directivo. Por un lado, se habló de la emocionalidad, entendida como la autorregulación de las emociones y los tensionamientos, siendo uno de los principales aspectos condicionantes y/o generadores de disfunciones a nivel de liderazgo y por supuesto de desarrollo organizativo. Se trata de un aspecto de base que condiciona la relación y, por ende, genera bloqueos, inseguridades, indecisiones… Cuando hablamos de autorregulación emocional no estamos hablando de contención, sino de una correcta gestión de las emociones, que empieza por uno mismo desde la calmación propia y se proyecta al resto del equipo, permitiendo que el mismo piense de forma más inteligente y creativa. De ahí, nuestro interés por comenzar la jornada con la sesión de atención plena de la mano de Mercedes.

Un segundo atributo que responde al locus externo se centra en la orientación hacia la complejidad, la internacionalización y la globalización, siendo uno de los retos referentes del perfil directivo. Aquí es donde cobra especial relevancia el desarrollo de la organización hacia modelos mentales y relacionales de alta complejidad. Por un lado, porque en tanto en cuanto no vamos hacia modelos mentales más complejos, no asoma el pensamiento estratégico, ni las ideas creativas; y por otro, porque sólo en organizaciones en las que se trabaja el desarrollo de modelos relacionales complejos, integramos la emocionalidad, la receptividad y  el desarrollo de vínculos intersubjetivos capaces de crear espacios donde se construyan proyectos compartidos difíciles de imitar. Es ahí donde se empiezan a construir las bases de organizaciones sostenibles en el tiempo. Más adelante, seguiremos hablando de los atributos de la figura del líder transformacional en otros posts.

La bonita foto de la UD que aparece en el post pertenece a @deusto