Cuando las personas importan

La planificación estratégica de recursos humanos es un foco que nos apasiona en Ferruelo & Velasco, es una práctica en la que trabajamos con recurrencia con nuestros clientes, es un topic en el que somos generadores de opinión,  y es una materia que impartimos en la DBS- Deusto Business School – dentro del Máster Universitario en Recursos Humanos. Lo tenemos muy reciente porque fue la semana pasada cuando acabamos la asignatura. Ahora seguimos con otra materia que es absolutamente coherente una vez se elabora la planificación estratégica, Cuadro de mando de Recursos Humanos. No podía ser de otra forma porque una estrategia mal aplicada es lo que lleva al 80% de las organizaciones a fracasar en el despliegue de la estrategia pero…¡de esto hablaremos otro día!

Volvamos a “nuestro libro de hoy”: planificación estratégica de RH.

En Ferruelo & Velasco tenemos una obsesión: posicionar la función de dirección de personas en un rol de socio estratégico. Lo cierto es que en muchos casos no sucede esto, básicamente por una inercia en la que esta función es percibida como un proveedor de servicios, un especialista de la nómina y las relaciones laborales, pero con dificultades para asumir un estatus ejecutivo al nivel de otras áreas funcionales. Con demasiada frecuencia, asoma una  seria dificultad para ser y parecer una función capaz de co-liderar el desarrollo y/o la transformación de una organización.

Sin duda, ésta es una gran pérdida en lo personal / profesional para quien lidera este área, para su equipo y, por supuesto, para la propia organización. En la dimensión personal sin duda impacta en un empobrecimiento profesional, así como en una pérdida de legitimidad de uno mismo; en la dimensión organizacional, este déficit genera un impacto directo en la cuenta de resultados. Y más en un momento histórico en el que diferentes estudios ponen el foco en los intangibles como fuente de competitividad y sostenibilidad. En este sentido, el intangible de la I+D representa del orden del 13% según el Informe Nesta, en tanto que el desarrollo organizativo, la gobernanza y la inversión en capacitación y desarrollo de las personas tiene un valor del orden de 33%. La pregunta que nos tenemos que hacer es:

¿Qué presupuesto destinamos a invertir en el desarrollo organizativo y el desarrollo de personas?

Creo que es importante explorar en la causalidad para entender el origen de este deterioro. Como en tantas ocasiones, tenemos que mirar al histórico porque “hay que mirar al pasado para anticiparse al futuro”.

Siguiendo la frase célebre de Peter F Drucker “aquello que no se mide, no se puede mejorar”, llegamos a uno de los orígenes de la falta de legitimación de la función. En muchas realidades de RH no se dispone de información objetiva que permita tomar decisiones inteligentes. Es curioso porque se trata de algo que se trabaja forma natural en otras áreas de la organización (captura de datos en planta, TPM, CRM, contabilidad analítica, big data, etc.), pero que no es frecuente encontrarlo dentro del área de recursos humanos.

Quizás en otros momentos no se percibía tan relevante, pero en el contexto actual pocas organizaciones compran ideas; en el mejor de los casos compran hipótesis. Con esto no quiero decir que no haya ciencia en la función, claro que la habrá; el asunto es si esa ciencia se aplica desde un rol/ visión especialista o desde una visión estratégica. No hace falta decir que para elaborar una planificación estratégica de recursos  humanos hace falta incorporar capacidades de visión global de negocio, de lo contrario no habrá propuesta de valor. No puede haber propuesta de valor si no se escucha/ entiende/integra/ actúa de acuerdo a la complejidad de la realidad de la organización, de su actividad, del mercado y del contexto socio-económico.

En este sentido, lo primero es antes.

A toda estrategia de negocio, le sigue la estrategia departamental en la que se definen escenarios cuantitativos y cualitativos de la organización. A partir de aquí, se perfila un plan de gestión que se materializa definiendo focos y proyectos en los que trabajar (cuanti y cualitativos) y, por supuesto, un presupuesto asociado que tendrá que aprobar Dirección General y para ello tendrá que comprar nuestra propuesta.

El momento es idóneo porque el arranque del año nos tiene que llevar a dar forma a nuestro “para qué” estamos aquí y “cómo” vamos a contribuir a tener organizaciones más sostenibles.  Claro que nosotros somos un agente crítico para construir organizaciones más competitivas y sostenibles y, con la que está cayendo, no podemos mirar para otro lado. ¡El reto está ahí!

Podría desearos mucha suerte pero esto no es muy científico, ¿verdad?. Quizás sería mejor deciros, mucho foco y oídos bien abiertos para hacer una propuesta de valor real y con retorno a cada uno de vuestros clientes.