Cuando las personas importan

Despidos, recortes, foco en la eficiencia, búsqueda de nuevos horizontes para la generación de negocio, diversificación… son algunos de los topics que hemos podido escuchar en los últimos años desde las montañas rusas organizativas de nuestro entorno, con el objetivo, en muchos de los casos, de lograr sacar la cabeza a la superficie y poder por fin respirar y agarrarse a su tabla de flotación.

Hemos vivido una etapa motivada por la necesidad de generar resultados, por la obsesión de alcanzar objetivos, por la necesidad de sobrevivir en un escenario amenazador, que ha llevado a muchas organizaciones a movimientos acelerados y poco razonados, los cuales lejos de ayudar a salir del terreno fanganoso, han podido generar cada vez mayores perjuicios y dificultades para descongestionar la senda.

Las dinámicas más recientes demuestran que la situación se está revirtiendo, está teniendo lugar un cambio que nos invita a ser más optimistas con el futuro cercano. Así todo, no debemos dejar atrás el aprendizaje que nos ha proporcionado esta etapa y que, en mi opinión, se traduce en la impermanencia, temática sobre la que ya nos hablaba mi compañero Oscar Duña, allá por el año 2010.

Cuando hablo de impermanencia en el sentido de “todo es cambiante” y aplicado al mundo de las organizaciones, estoy pensando en el legado que nos deja esta etapa de desconcierto a nivel de management, así como en la necesidad de integrar en la gestión parámetros de incertidumbre. Aquellas organizaciones en el acting, que han seguido en modelos estáticos, defensivos y reticentes al cambio han sufrido las consecuencias del tsunami. Aquellas organizaciones que han asumido una posición proactiva y han seguido el modelo de la caña de bambú son aquellas que han demostrado una mayor sostenibilidad y han sabido manejarse en el temporal. En una gran mayoría de los casos subyace el modelo organizativo, siendo más sostenibles aquellos modelos de alta complejidad, donde la atención y la energía están bien focalizadas en un escenario cambiante. Por el contrario, en modelos de baja complejidad, dicha situación de cambio no ha generado otra cosa que dispersión y pérdida de foco.

Entendemos e integramos la realidad de que el resultado se sitúe como la prioridad por antonomasia en la agenda de la Alta Dirección. La estrategia organizativa debe ir dirigida hacia el despliegue de iniciativas, que permita que la organización pueda contar con las herramientas necesarias para hacer frente a un entorno cambiante e impermanente en pro de la competitividad sostenible.

Un reto compartido por las organizaciones se basa en generar una propuesta de valor sostenida en el tiempo que permita ser competitivos.

En este escenario, Dirección de Personas tiene un papel estratégico, un reto de la función que tiene que ver con pasar de un rol de desarrollo de personas a un rol de desarrollo organizativo, donde se trabaje en el foco de transformación de la cultura a través del desarrollo de las personas, comenzando por el equipo directivo de la organización, y el engagement para desarrollar un conocimiento incremental y sostenido en el tiempo, con el fin de lograr un mayor grado de robustez organizativa a nivel de solidez de equipo y desarrollo del perfil de liderazgo.

El reto para las organizaciones en este escenario no es sencillo, ya que en muchos casos pasa por transformar modelos mentales y organizativos. Para lograr este objetivo, ponemos un énfasis especial en el trabajo que se realiza con las personas, con un enfoque de multi – intervención, siendo necesario trabajar el foco de desarrollo del perfil de liderazgo en la organización, así como la transformación de dinámicas de relación y funcionamiento a través de la identificación y el desarrollo de emergentes y potenciales, todo ello desde un paraguas global de desarrollo organizativo, que nos permita tocar las teclas adecuadas para lograr un funcionamiento más eficiente y orientado a la generación de resultados.

Es hora de eliminar complejos; es hora de que las áreas de Dirección de Personas progresen en lo que hace referencia a aportar valor al negocio; es hora de evolucionar del proceso de rrhh a trabajar en clave de desarrollo organizativo y de gestión del cambio; es hora de pasar de una posición históricamente reactiva a una posición anticipatoria, que permita crear las condiciones para que las organizaciones sean más sostenibles y cuyo funcionamiento se asiente en dinámicas organizacionales más saludables.

Para que esta transformación cultural pueda tener lugar, es necesario contar con un amplio espectro de recursos, que permitan dar respuesta a diferentes realidades en relación a las características de la empresa, el colectivo, la estructura, los roles… No obstante, el valor diferencial se sitúa, no sólo en desarrollar un portfolio de productos que cubra las diferentes realidades organizativas, sino también en la integración de la clave estratégica que promueva culturas de desarrollo y sostenibilidad de acuerdo a los retos estratégicos de la organización.

“La proporción a la que las organizaciones aprenden puede volverse la única fuente sustentable de ventaja competitiva.” Peter Senge

Así todo, la inestabilidad del terreno no nos pone el camino fácil, lo que a veces nos lleva a pensar que el camino rápido, a veces atajo, es el más idóneo. Nada más lejos de la realidad, el camino rápido, efecto de la ansiedad / estrés y dinámicas de funcionamiento poco inteligentes, puede llevar a las compañías a la deriva. Por contra, la posibilidad de conocer a la organización en su conjunto, el funcionamiento de los equipos y las potencialidades de las personas nos ayuda a establecer la hoja de ruta para abordar intervenciones bien focalizadas hacia cada grupo de interés.

Es aquí donde reside la propuesta de valor de las áreas de Dirección de Personas en las organizaciones, en la identificación y desarrollo de capacidades organizativas, con foco estratégico, siendo una figura referente para la tracción del cambio, bajo parámetros de desarrollo organizativo.

La foto que enmarca el post pertenece a Evil Erin.