Cuando las personas importan

El pasado Miércoles 16 de mayo, tuve la oportunidad de compartir experiencias y prácticas junto a Joaquín Caparrós e Iñaki Nos en la Cámara de Comercio de Álava en una jornada, organizada por Consultec, muy a la medida del claim de @fyv_personas Cuando las personas importan: “Claves para la mejora de la competitividad empresarial basada en personas”. Os adjunto el post que elaboró Consultec en referencia a esta jornada.

La jornada fue interesante, con tres enfoques muy diferentes en cuanto a puesta en escena pero con un trasfondo muy alineado: no hay equipo sin personas, ni personas sin equipo; no hay líderes sin equipos, ni equipos sin líderes; no hay equipos sin proyecto compartido, ni proyecto compartido sin equipos; no hay retos/ logros sin emoción, ni emoción sin retos/ logros.

Mi intervención tuvo como punto de arranque un valor que sin duda es un continuo en nuestra dinámica de consultoría dentro de Ferruelo & Velasco: la sostenibilidad.

Aproveché la referencia de Iñaki Nos a Gary Hamel, quien en su último libro “Lo que ahora importa” hace referencia a la necesidad de reconstruir nuestros valores desde la inmensa necesidad de reparar. En su libro nos habla de la oportunidad de redescubrir los valores del granjero y dice:

Creo que la mayor posesión de un hombre es su dignidad y que ninguna ocupación concede esto con más abundancia que el cultivo de la tierra. Creo que el trabajo duro y el sudor honesto son los materiales que conforman el carácter de una persona. Creo que el cultivo de la tierra, a pesar de sus adversidades y decepciones, es la forma más honesta y honorable que tiene una persona de pasar sus días en este mundo…

Nuestras intervenciones en las organizaciones tienen como hilo conductor la sostenibilidad porque, así como hablar de productividad, incluso de competitividad puede generar el tic de culpabilizar y entonces entramos en dinámicas de ataque o huída poco constructivas, introducir el valor sostenibilidad nos permite decidir cómo queremos ser y actuar para poder hacer de nuestra organización un “ser” duradero en el tiempo.

A continuación, me gustaría plasmar algunas ideas que compartí durante mi intervención:

Hablar de “competitividad basada en personas”, parece que se trata de una obviedad en los tiempos que corren. Claro que ya lo era en las tendencias del management de los años 50. De hecho, en nuestra biblioteca disponemos de un ejemplar de la época, “Human relations in supervision: Leadership in management”, de Willard E. Parker, Robert W. Kleemeier, en el que los autores hacen la siguiente reflexión:

Las buenas relaciones humanas tanto en la industria como en el comercio, en el hogar o en el taller, constituyen un objetivo hacia el cual todos debemos apuntar. No se trata de un objetivo nuevo, pero hoy en día, mucho más que en ningún otro momento anterior, existe el convencimiento de que los factores humanos, en todos nuestros propósitos y proyectos, ejercen un influjo decisivo sobre cualquier logro técnico.

Por lo visto, en general, no hemos evolucionado demasiado, así que, tenemos que pasar de lo narrativo, que todo lo aguanta, a lo real concreto para ver cómo construimos la competitividad soportada en las personas.

A mí la pregunta que me ronda es:

¿hacemos algo para ir hacia ahí o acaso esperamos a que las personas sean por sí mismas competitivas? Y ¿a cambio de qué?

Yo creo que, una premisa necesaria es que no hay evolución competitiva sostenida en el tiempo si no existe un contexto/ hábitat sano y facilitador de esto. Por tanto, hace falta que se den las condiciones adecuadas para que las personas de la organización crezcan, al igual que un niño evoluciona de forma sana si familiarmente se dan las condiciones para que esto sea así. De lo contrario, emergen síntomas.

Por tanto, yo creo que somos los líderes de la organización, como modelos de referencia, los que tenemos la responsabilidad/ oportunidad de crear ese contexto, al igual que somos los padres los que tenemos esa responsabilidad con nuestros hijos.

La pregunta que os estaréis haciendo es, ¿y cómo?

Desde nuestra experiencia en procesos de cambio, con frecuencia nos encontramos con organizaciones que tienen la necesidad de que las cosas cambien, incluso la esperanza. También hay padres que tienen la esperanza de que sus hijos cambien, incluso de que sean felices.

Ahora bien, ¿es correcto “tener la esperanza de….”?

El filósofo francés André Comte- Sponville en su libro “La felicidad desesperadamente” señala que la esperanza es un deseo que hace referencia a lo que no tenemos, del que ignoramos su factibilidad y cuya satisfacción no depende de nosotros. Así, en la esperanza no hay gozo, hay temor, hay espera, hay sufrimiento. Se suele decir que “quien espera, desespera”.

Por tanto, podemos afirmar que una organización sostenible no está en espera, no espera a que las cosas sucedan; aún en los tiempos que estamos viviendo, no hay sostenibilidad desde un planteamiento de esperar a que las cosas cambien. Una reflexión de encuadre podría ser que “no hay nada que esperar puesto que todo está por hacer”.

Siendo esto así, nuestra propuesta pasa porque, como líderes/ como padres, entendamos que la esperanza genera pasividad y por tanto aprendamos a activar la función de desear.

El deseo es potencia: potencia de existir, de actuar, de gozar, de ilusionarse. Spinoza

En los procesos de transformación/ cambio organizacional en los que trabajamos, entendemos que todo proceso de transformación pasa por un proceso de auto transformación. Difícilmente seremos creíbles si hablamos de desear e ilusionar y nosotros mismos tenemos esa dificultad. Así que, es fácil que en proceso de coaching transformacional digamos que “para que nuestros equipos deseen, antes tenemos que desear nosotros mismos”, igual que para poder legitimar a otras personas, primero tenemos que aprender a legitimarnos a nosotros mismos. Es una cuestión de coherencia.

Sólo a través de estas experiencias “emocionales” correctoras seremos capaces de generar microcambios que por acumulación serán generadores de macrocambios.

Todo proceso de transformación y coaching transformacional, al menos desde el modelo que desde Ferruelo & Velasco trabajamos tiene una trazabilidad con diferentes fases a trabajar pero sin duda la más crítica por estar al comienzo del proceso y ser germen de vida es la capacidad que los líderes de la organización tienen para vivir su propio proceso de autotransformación y sin duda éste pasa por su legitimación y su capacidad para activar la función de desear/ ilusionarse.

Sin duda, el deseo es poder, poder de ilusionarse, de sentir y de generar vida. Sin duda, los líderes, al igual que los padres, tenemos la oportunidad de ser generadores de organizaciones sanas, incluso felices, sólo hace falta que lo deseemos.

La foto del post pertenece a la galería de Glenn.