¿Recursos, personas o androides?

Somos de los que piensan que los departamentos de Marketing y de Dirección de Personas en una empresa son más parejos de lo que a priori podríamos pensar. Ambos se han desarrollado progresivamente para convertirse en aliados estratégicos de la Dirección, para aportar valor estratégico al negocio. La realidad nos confirma que mientras que en algunas empresas se está consiguiendo, en otras estos departamentos se quedan a medio camino.

Si nos centramos en los departamentos de Marketing, no nos cabe duda que durante los últimos 20 años han experimentado enormes cambios; un salto de calidad para posicionarse en las cúpulas de decisión de las compañías. Los/as profesionales del marketing de hoy han aprendido a persuadir y a acompañar al público de sus empresas; se han situado cerca del cliente para satisfacer sus necesidades. Para ello han desarrollado unas capacidades y metodologías de entendimiento y escucha, así como de respuesta en términos de producto-servicio que son críticas para el éxito en el mercado. Se han visto empujados por el auge de las tecnologías, el fenómeno de la creciente globalidad y la enorme competitividad de los mercados. Obviamente, todo en sincronía con la estrategia de la empresa.

A raíz de una serie de conversaciones con un cliente, reflexionábamos hace unos días sobre el papel de los departamentos de Gestión de Personas y sobre cómo enfocan la relación con las personas de la organización. Se trata de una gran empresa industrial que nos ha mostrado, una vez más, una enorme inquietud por seguir avanzando en la materia de gestión de personas. No son pocos en España, la verdad, y como organización “compleja” que busca la mejora, ha surgido la siguiente reflexión y análisis: “¿Por qué hacemos lo que hacemos en el Departamento?” y “¿por qué hacemos las cosas como las hacemos?”, “estamos alineados con la estrategia de la organización, pero ¿es una posibilidad que nos estemos alejando de las personas?”

¿Quién es el cliente de los Departamentos de Gestión de Personas?

En general se suele hablar del concepto de cliente interno; las personas que, de puertas hacia dentro, consumen los servicios que se proveen desde “Recursos Humanos”. Se trata de un cliente importante: cliente “arte y parte”, fundamental para entender lo que se está cociendo en la organización y que además tiene un nivel de conocimiento del negocio y de sus mecanismos que obviamente no podrá tener nunca un cliente externo. Es por ello un cliente exigente, que demanda justificadamente en función de su experiencia y la naturaleza de la organización.

“Es paradójico, pero en muchas ocasiones se tiene la sensación de que los departamentos de personas se encuentran demasiado alejados de la realidad de esas personas.”

Distintas personas, distintas realidades. Distintas realidades, distintas necesidades. Y todas ellas enmarcadas en un proyecto de empresa. ¿Se nos lían demasiado las cosas? Ante eso, muchas empresas se lanzan a la gestión uniforme. Pasamos las diferentes necesidades por alto.

Es una necesidad y una demanda creciente. Seamos empresa grande o pequeña, hace falta investigar lo que está pasando y obtener información de nuestro cliente interno que nos ayude a satisfacer sus necesidades. La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones. Y escuchar no significa alejarnos de la estrategia. Lo inteligente es saber captar necesidades para aportar valor al negocio. Según Clutterbuck & Dearlove -que trataron en 1995 un tema tan relevante como la falta de credibilidad de los proyectos en las personas que forman las propias empresas-, la identificación del cliente está íntimamente relacionada con la segmentación del propio mercado. Esta segmentación tiene como finalidad principal establecer los diferentes públicos a los que están orientados los productos y los servicios del Departamento de Recursos Humanos.

¿Hemos segmentado nuestros clientes? ¿Enfocamos nuestra aportación de valor de forma homogénea para la totalidad de la organización? ¿Sabemos qué necesidades diferentes tienen colectivos que son diferentes? ¿Priorizamos iniciativas distintas para distintos segmentos?

Partamos de la siguiente máxima: La función de Dirección de Personas deberá orientar sus actividades a quien es su cliente, desde el mismo momento en que se diseña cualquier proyecto / estrategia, ofreciendo servicios con la máxima calidad posible y respondiendo a las demandas del mismo. Llevamos tiempo gestionando y dinamizando iniciativas desde una perspectiva excesivamente generalista, sin preocuparnos de las diferencias entre los distintos clientes internos. No todos demandan las mismas respuestas. En un símil con la ciencia ficción, los otrora tratados como “recursos“, son tratados hoy como “androides“. No como personas.

Error que nos lleva a alejarnos progresivamente de sus realidades.

En muchas ocasiones existe un vacío entre lo que el departamento piensa que percibe su cliente y lo que, en realidad, este último percibe. Y mientras nos preocupamos por construir una política que favorezca “x”, las personas pueden estar demandando que atajemos problemas relacionados con “y”. Así pues, debe crearse un diálogo entre el departamento y sus clientes internos para procurar que este vacío no exista. Los objetivos de este diálogo son muy claros:

  1. Proyectar un nuevo estilo de relación / escucha con los diferentes clientes internos.
  2. Identificar y segmentar el cliente interno de Recursos Humanos, así como sus distintas necesidades y expectativas.
  3. Conocer qué factores de calidad son más relevantes para satisfacer a los distintos segmentos.
  4. Conocer el estilo de relación y posicionamiento ante cada segmento, definiendo iniciativas y priorizando actuaciones alineadas con la estrategia de la empresa.

Durante años se nos ha llenado la boca en las empresas cuando hablábamos de la orientación al cliente y la satisfacción del cliente en nuestras organizaciones, pero nos hemos olvidado de las necesidades de nuestro cliente interno. No obstante, gestionar recursos no tenía por qué implicar escuchar las necesidades de dichos recursos… Hoy trabajamos para mejorar la satisfacción de las personas, pero corremos un tupido velo y asumimos que las necesidades de los distintos colectivos son homogéneas.

Nos olvidamos de que para avanzar en los procesos de cambio, en los procesos de transformación, la función de personas debe ser lo suficientemente inteligente para acelerar dicho cambio desde la gestión del conocimiento y el compromiso. Y si no entendemos y sabemos conjugar estrategia empresarial con las necesidades de nuestro cliente interno, el compromiso y la credibilidad del proyecto (y nuestra función) caen.

Dirección de personas. Dirección de androides. La cuestión es si realmente lo estamos haciendo correctamente o si nos estamos quedando en un punto intermedio. Y todo comienza por preguntar…

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