Transformación: construyendo organizaciones sostenibles

Me preocupa el contexto de crisis macro y microeconómica en que nos encontramos desde hace cinco años. También es verdad que me preocupa aún más cómo estamos viviendo este contexto. Y desde luego, me preocupa mucho que, como en tantas ocasiones, nos recreemos en los problemas que acarrea la crisis, sin poner un especial foco de atención en una búsqueda de soluciones que garanticen la sostenibilidad de las organizaciones. Creo que es un tanto sintomático.

Sin duda el momento que estamos viviendo es complejo; complejo por la incertidumbre global, complejo por la inestabilidad de los mercados, complejo por la dificultad de acceso a financiación, complejo porque fórmulas pasadas no garantizan éxitos futuros.

Llegado a este punto, me surge una cuestión. Si esto es así, ¿quizás habría que plantearse que los modelos mentales con los que se están liderando muchas organizaciones no son correctos?

Mi respuesta es tajante: Sin duda. La realidad actual, cruda y dura en muchos casos, pone en evidencia modelos de gestión que han funcionado porque cuando las cosas han ido bien hasta el más mediocre ha generado negocio. Ahora bien, esto sucedía en un contexto en el cual, en muchos casos, la organización no vendía, sino que le compraban.

La realidad actual ha cambiado. Aquellas organizaciones que siguen en el registro de que los clientes les compren, están en un proceso de espera fatal porque ese momento ya no se va a repetir en mucho tiempo. Esta circunstancia activa en la organización y sus líderes diferentes reacciones que paso a describir:

1) Por un lado, puede activarse un proceso un tanto depresivo que genera una fuerte inhibición a la hora de reaccionar. Y ya sabemos lo que depara una posición de espera, “quien espera, desespera”.

Recurriendo a Wilfred R. Bion, referente internacional en comportamiento organizacional, me viene a la cabeza uno de los supuestos básicos que identifica. Me refiero al supuesto básico de dependencia.

La característica de un grupo/ organización que funciona desde la dependencia es la falta de madurez y la ineficacia. La suprema virtud del individuo en este supuesto es el temor. Y en este escenario emocional es frecuente que el colectivo responda desde la huída. Con frecuencia la organización se estructura como grupo de dependencia a fin de evitar experiencias emocionales para los que no se siente preparada.

En este sentido, la misma dependencia que ha existido, la organización trata de replicarla identificando a alguien interno o externo en quien depositar la esperanza de resolver las cosas. Sin duda, es una posición inmadura que responde a un modelo de organización que no ha tenido un proceso evolutivo sano y/o natural. En muchos casos, lo mismo que en una organización familiar en la que los hijos ya mayores siguen en la casa de los padres, la explicación a la disfunción hay que buscarla en el modelo de referencia/ liderazgo; en la mayor parte de los casos, se trata de un modelo de liderazgo muy personalista/ paternalista con déficit de autoestima, que para legitimarse ha tenido que crear una organización dependiente de él o de ella. Esto, sostenido en el tiempo, genera una cultura organizacional con claro déficit de autoestima. El resultado final es que este tipo de organizaciones o bien viven un proceso de transformación o bien perecen.

Nuestro entorno empresarial está plagado de esta casuística y lo que determina su sostenibilidad tiene que ver con que la propiedad de organización haga su proceso depresivo para poder elaborar y tomar conciencia de la necesidad de reconstruir. Sin duda esta posición de dependencia es más sana que la posición de ataque- huida que a continuación expongo.

2) Como decía, también puede activase un proceso un tanto paranoide en el que el foco es eminentemente agresivo y bastante más negador de la realidad. Bion le llama el supuesto básico de ataque- huida.

El grupo de ataque-fuga es un grupo en el que predomina la actividad esquizoide-paranoide, y por tanto, la fragmentación y la proyección. La agresividad real o latente es una manifestación necesaria. Dentro de un grupo que se encuentre en esta posición se aceptará a aquel líder capaz de cumplir esa expectativa de buscar el foco del problema en un ámbito externo. Si hace demandas que no se ajusten a esto, es ignorado …. y, si es posible, sustituido por otro que represente mejor la demanda del grupo.

La característica de este supuesto, más tóxico que el de dependencia, radica en que la organización tiende a buscar un líder de corte paranoide con gran necesidad de buscar enemigos contra los que activar la agresividad. Al tiempo, esta dinámica desarrolla automatismos poco elaborados y, por tanto, con mucha dificultad para entender y aceptar la realidad, así como para gestionar de forma integradora las diferencias. Los mecanismos de defensa más predominantes son tan básicos como la negación de la realidad y la proyección/ búsqueda en el exterior de los culpables de los propios problemas. Como os podéis imaginar el margen de transformación que tiene una organización liderada desde estos parámetros es muy limitado.

El diagnóstico que hacemos cuando nos encontramos con una organización en este supuesto es que está menos preparada para trabajar en un proyecto de desarrollo organizacional. Generalmente, la propia cultura de la organización impide un trabajo de consultoría que, de alguna forma, cuestiona el status predominante y, por tanto, será fácil que las proyecciones masivas de agresividad/ rivalidad se proyecten en el equipo consultor. De ahí la importancia de un buen diagnóstico diferencial para no abordar un proyecto de transformación en este momento de la organización.

Me gustaría cerrar, como no podía ser de otra forma, poniendo el foco en un valor en el que yo creo de forma firme: el valor de la sostenibilidad. Así, poniendo el foco en este valor, que no deja de ser una actitud vital, me gustaría compartir una hipótesis de trabajo que, desde nuestra experiencia en proyectos de cambio organizacional/ transformación, han sido factores críticos de éxito.

Una organización es sostenible en tanto en cuanto configura un equipo de trabajo y, a partir de ahí, activa dinámicas colaborativas; es decir,  entiende que sumando las capacidades, potencialidades y emociones/ motivaciones de las personas de la organización,  alcanza ventajas competitivas difíciles de imitar. Por lo tanto, existe la necesidad de configurar equipos de trabajo. En una fase inicial, equipos de trabajo que tienen que aprender a respetarse, a co-pensar  y desarrollar pensamiento estratégico, a establecer una dinámica  de comunicación desde la confianza básica, a gestionar las diferencias.

Sólo con la existencia de equipos de trabajo podemos trabajar el segundo factor crítico de éxito: el liderazgo. No hay liderazgo si no hay equipo y no hay equipo si no hay dinámicas de relación. Si un equipo no dedica tiempo a interaccionar, puede alcanzar ciertos objetivos pero difícilmente va a poder configurar una identidad de equipo. Un liderazgo sano y capaz de gestionar modelos de negocio de complejidad sabe que su foco es el liderazgo distribuido. En ese momento, activa la función de anticipación y cooperación, así como una serie de competencias ( pensamiento estratégico, inteligencia emocional, flexibilidad para aceptar las críticas y pedir ayuda, autorregulación de la tensión y el estrés, delegación de tareas, orientación a focos estratégicos) que van a determinar la fiabilidad con la que la organización diseña y despliega el tercer factor crítico de éxito: el proyecto compartido .

Una organización es más robusta en tanto en cuanto crea las condiciones para construir un proyecto compartido, no desde la dependencia y sí  desde la interdependencia, la cooperación, la diversidad, la visión estratégica, la identificación de las ventajas competitivas y el desarrollo organizacional. Un proyecto de estas características retroalimenta dinámicas de cooperación que al tiempo facilitan el que emerjan líderes en diferentes subsistemas de la organización. Éste es el germen de la configuración de modelos organizacionales de alta complejidad capaces de ser sostenibles en mercados altamente competitivos.

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comment 12 comentarios - puedes comentar o hacer ping

  1. Felicidades equipo. Vaya texto para comenzar el año. Me ha dejado tocado, de verdad. Me quedo con esa reflexión del trabajo de los equipos que suman y son difíciles de imitar. Partiendo de eso…

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  2. Gracias por comentar David.
    Esta crisis la vamos a domar!!!. Sólo hace falta ilusión, empuje y know how. Además de equipo/ liderazgo/ proyecto. Y claro, un poco de rebeldía y espíritu transformador.
    NO estaría de más empezar a incorporar el valor/ la competencia “rebeldía” como forma de construir Organizaciones y Equipos más innovadores!!.

    Un abrazo y hasta otro día.

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  3. Efectivamente, lo que importa en un equipo son las personas, conocía a un antiguo compañero que me decía que siempre es bueno trabajar en equipo, porque siempre puedes echar la culpa de los fracasos a alguién, pero bromas aparte, lo más importante en el liderazgo de equipos podrían ser las siguientes afirmaciones:

    Empiezo con una frase, dado que la vida en si misma, es como un tren en el que vas cambiando de vagon con el tiempo, es como andar en bicileta, donde para no caerte hay que pedalear hacia adelante, pero también la vida es como una escuela, y quiero utilizar este término especialmente de escuela por que cada día desde que eres pequeño, vas aprendiendo algo nuevo para mejorar:

    LA VIDA ES TALENTO MAS EQUIS

    El talento es aquello del que cualquiera de nosotros tenemos mucho y la equis es lo que cada uno trabajamos para hacerte mejor……

    LA EQUIS de un buen lider (siempre orientado a sus equipos) está compuesta bajo mi criterio de:

    Autocontrol y saber estar.
    Tener un fondo de “Buena persona”, al estar al frente de los equipos, la honestidad es muy importante.
    Paciencia: Demostrando dominio de uno mismo.
    Afabilidad: Prestando atención, apreciando y animando.
    Humildad: Siendo auténtico, sin pretensiones ni arrogancia.
    Respeto: Trantando a los otros como si fueran gente importante, vamos, como nos gusta que nos traten a nosotros mismos.
    Generosidad: Satisfaciendo las necesidades de los demás, no solo las propias.
    Indulgencia: No guardando rencor cuando alguien nos perjudica.
    Honradez: Estar libre de engaños y embustes.
    Compromiso: Atenerte a tus elecciones y sus consecuencias.
    Planificación, reflexion ponderada, tranquilidad, distinguiendose como un hombre inteligente y capaz de actuar de forma ordenada, solida y armonica, como si lo tuviera todo calculado y como si le sobrara tiempo, sin precipitación y ansiedades….

    Aquí adjunto un artículo que también suscribo:

    Un buen directivo prefiere equipos honestos, autosuficientes y que logren resultados. Detesta a los pelotas y a los empleados que no les hablan claro.

    En un colectivo siempre hay favoritos. Una verdad universal que acompaña al ser humano desde su más tierna infancia: ser el más valorado por el profesor en el colegio, el mejor amigo del grupo… así hasta llegar a las empresas donde, en algunos casos, la selección natural que describía Darwin entra por la puerta de la oficina arrollando al grito de ‘yo quiero ser el favorito del jefe’.
    A bote pronto, cualquiera querría ser el más valorado por su superior, pero ser el elegido es un arma de doble filo que tanto jefes como empleados deben saber manejar. “Ser el favorito tiene dos significados. El primero, el de persona de confianza con un punto crítico. El segundo, ser aquel con el que el jefe siempre puede contar. El peligro de esta última acepción es que, en muchas ocasiones, se tiende a abusar de ese empleado y en lugar de premiarle, se le castiga con una carga excesiva de trabajo”, explica Begoña Puente, profesora de Dirección y Organización de Personas en Esade.
    “Los jefes prefieren colaboradores que aporten soluciones y no problemas, con cierta autosuficiencia -que no es lo mismo que independencia-, con iniciativa, proactividad y sobre todo, que ofrezcan resultados”, sentencia Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School. Begoña Puente añade más aptitudes que seducen a los superiores: “Los valores humanos de esa persona tienen que ser acordes con los del jefe porque eso aporta confianza, respeto y credibilidad”.
    En cuanto a lo que detestan, ambos expertos coinciden: “La dependencia y la falta de iniciativa”. Como asegura Vicente, “hay empleados que sólo actúan cuando se les da la orden y, hoy en día, se prescinde de ese tipo de gente y se cuenta con los que aportan algo diferente”.
    Un error frecuente de los directivos es buscar personas que se parezcan a ellos. “Un grupo tiene que ser heterogéneo, aunque es innegable reconocer que la empatía es un factor de decisión”, dice Puente. “No hay que tener miedo a llevar la contraria al jefe y aportarle esa visión crítica que quizá no ha contemplado. Eso sí, siempre debe hacerse con buenos argumentos y, preferiblemente, en privado”, apunta Vicente. “La idea de que contradecir al jefe impide una proyección profesional, en la mayoría de ocasiones, es un mito”, insiste.
    Cuando el directivo tiene un claro favorito, ¿conviene manifestarlo al resto del equipo? La profesora de Esade da la respuesta: “Si el jefe detecta que hay un miembro que tiene que asumir el mando, debe dar autoridad a esa persona e informar al resto de su decisión, pero nunca hacer creer que todos deberían ser como él”. El profesor del IE alerta: “Cuidado con los reconocimientos porque pueden generar envidias en el equipo. En lugar de destacar a la persona, es mejor extraer la conducta de alguien en concreto”.
    Si entendemos favorito como persona de confianza, el jefe también yerra y puede delegar la gestión en un mal candidato. Un posible antídoto es detectar a los pelotas como asegura Puente: “Un buen profesional está enfocado al logro porque le motiva conseguir resultados; un pelota busca conseguir privilegios. Lo bueno es que con el tiempo, se ve cómo es cada persona”. Para Vicente, la clave para elegir a un buen favorito es decantarse por una persona que aún siendo la más valorada, lo lleve de un modo discreto: “Alguien que actúe así porque es lo que debe hacer y no para buscar el premio”.

    En definitiva y ahora vuelvo con mis aportaciones personales, un equipo es la suma de todos sus componentes, es un privilegio que cada uno piense y aporte cosas diferentes, nos estariamos perdiendo muchas aristas de la misma realidad, en alguna ocasión oí que en un equipo de 10 personas donde todos piensan igual, sobran 9 personas…..

    Un cordial saludo para ti y también de paso para Mikel Andrio, que me recomienda tu enlace!!!!

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  4. Buenos días Jon,
    muchas gracias por pasarte. Mikel es un buen Cicerone.
    Me encanta tu enfoque; hay muchos temas que planteas que son matices habituales que manejamos dentro del equipo.

    Este país, sólo saldrá adelante cuando en los diferentes ámbitos de la sociedad dejemos de trabajar en modo sokatira y pasemos a la trainera.

    Un saludo y hasta otro día.

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  5. josune baniandres dijo:

    Muchas gracias Oscar y equipo de Ferruelo & Velasco por compartir conocimiento!
    Al leer el post me quedo “enganchada” en el orden de los factores críticos. “No hay liderazgo sin equipo” pero cuando un grupo de personas llevan largo tiempo trabajando cerca (¿juntas?), sin un proyecto compartido (o con tantos proyectos como personas) ¿Por dónde empezar? Quizá el detonante del cambio sea incorporar un líder que restaure la autoestima, visualice y clarifique un proyecto, lo haga compartido. Más tarde surgirá un equipo (con las personas existentes u otras)
    Un abrazo a cada persona de vuestro equipo

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  6. Querida Josune,
    qué ilusión verte/ leerte por aquí!

    Efectivamente, no es lo mismo trabajar juntos/en grupo, que trabajar en equipo, de la misma forma que tampoco es igual hacerlo orientados a un proyecto compartido, que hacia microproyectos no compartidos y por tanto estancos.

    Como ves, el orden de los factores, desde un punto de vista de trazabilidad (al más puro estilo “proceso”), nos permite ver que hay un vacío de liderazgo, que ese rol no está presente o que si lo está…no asume la tarea primaria que le corresponde- construir una identidad de equipo a partir de una ilusión/proyecto compartido . Esta disfunción pone en peligro la sostenibilidad del proyecto y de la organización.

    El año pasado, por estas fechas, escribí en un post sobre identidad y cultura- http://blog.ferrueloyvelasco.com/identidad-cultura-y-organizacion-i/ acerca de la organización como sistema:

    “Una organización es un sistema vivo, y por tanto cambiante, diseñado para alcanzar ciertos propósitos/ metas y objetivos…..Un sistema es un conjunto ordenado de elementos, por ejemplo equipos y/o personas, que se encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí movidos por un propósito”.

    Me gustaría recurrir a León Grinberg para poner encima de la mesa que los bucles transformacionales son algo natural, síntoma de vida. Vivimos en permanentes procesos migratorios por lo que…

    …”Uno nunca vuelve, siempre va”

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  7. Hola Oscar,

    Estoy contigo, pero esto es un dilema que se repite desde hace … pues siempre.
    Hay muchas ideas y estilos de liderazgo donde se intenta hacer frente este tipo de problemas. Uno ha nacido aquí – los de NER, equipo de Koldo Saratxaga, que probablemente conoces bien. Pero después hablar con ellos, esta claro que es un trabajo bastante difícil. En muchos casos porque la propia gente no quiere responsabilizarse. Es mucho mas fácil poner la culpa a “otros”…
    saludos,
    -M

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  8. Interesante reflexión.

    Sin duda la gestión de personas bajo un enfoque de responsabilidad social es crítico para el sostenimiento de las organizaciones a medio plazo.

    Se debe cambiar el enfoque de los “salvadores” y enfocar la organización hacia la suma de habilidades y capacitaciones personales diferentes y diferenciales que hacen que el conjunto sea muy valioso.

    Posiblemente a nivel individual existan carencias pero el conjunto equilibrado las oculta.

    Cuánto se obtiene cuando se sabe gestionar desde la suma de distintas habilidades personales, y no por la eliminación de diferentes!

    Salu2

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  9. Iñaki Ariztimuño dijo:

    Hola Oscar,

    Ya veo que has empezado el año muy animado y con ganas de “pelea”.

    Me ha gustado mucho tu exposición y basicamente la comparto. No obstante, observo que aunque estoy de acuerdo en que no hay liderazgo sin equipo, bajando un poco a la arena del día a día, creo que todos decimos muy a la ligera aquello de que nos gusta y “motiva” trabajar en equipo (incluso te diría que internamente hasta nos lo creemos). En pura teoría y haciéndolo bien, sería el modelo ideal para obtener el mejor resultado. Al fin de al cabo, trabajando en equipo se estaría sacando lo mejor de cada uno ¿no?. Sin embargo, esto que decimos tan habitualmente ¿realmente lo practicamos como se debe?, ¿tenemos verdaderos equipos de trabajo?, ¿desde un punto de vista profesional, son efectivos?…

    Una de mis hijas juega al baloncesto y un día el entrenador les pregunto a las jugadoras su opinión sobre el grupo ya que últimamente los resultados estaban fallando. Todas dijeron “jugamos en equipo”. El entrenador les respondió, que en efecto, que estaban jugando JUNTAS pero que NO ESTABAN JUGANDO EN EQUIPO. De hecho, cada una hacía “la guerra por su cuenta”. Esta reflexión quizás demasiado simple creo que sería aplicable a muchas organizaciones. En fin, tampoco vamos ahora a ponernos a filosofar…

    Por cierto, me ha gustado el comentario, un tanto de broma, de que trabajamos en grupo para así poder siempre echarle la culpa a otro…

    Saludos,

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  10. DANI SOLANA dijo:

    Muy interesante lectura. Lo cierto es que esta crisis no es cíclica. Es de cambio a un escenario íntegralmente nuevo. Las empresas mo pueden por sí solas adaptarse. Van a requerir de personas y equipos que supongan el corazón del negocio, el “core-social” de la empresa.
    Los empresarios paternalistas, dictadores, personalistas, etc…son ya parte de los anales de la historia socioeconómica del mundo occidental.
    Y ojo, que lo que hoy es occidente, esa falsa idea centralista del mundo va a psar a ser periferia y tendremos que buscar vías de crecimiento y prosperidad totalmente diferentes a las que conocieron nuestros padres.
    Un saludo y feliz año nuevo a todos.
    Dani Solama

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  11. Gracias por pasaros y comentar Marcin, Marita e Inaki. Cuanta riqueza!

    Lo que es indudable es que como líderes tenemos la tarea primera de construir un proyecto organizacional sostenible en el tiempo. Esa es nuestra “obsesión” en Ferruelo & Velasco. Y esto, queramos o no, esta determinado por nuestra capacidad para crear un hábitat sano, un proyecto compartido ilusionante y un modelo de gestión y liderazgo que entienda y active dinámicas organizacionales capaces de activar la única ventaja competitiva difícil de imitar: la inteligencia colectiva.

    Nos vamos viendo/ leyendo/ escuchando/ aprendiendo!!

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  12. Buenos días Dani,
    absolutamente de acuerdo. Es algo así como la historia del príncipe destronado. Ahora, no hace falta que describa la moraleja.

    Adjunto un par de artículos que ahondan en lo que presentas…lo que pasa que siempre es más fácil echar la culpa al otro y/o esperar a que las cosas cambien, claro que el resultado final, ya lo conocemos todos.

    “Perspectivas económicas para el 2013”- http://economy.blogs.ie.edu/archives/2012/10/perspectivas-economicas-para-2013.php

    “El auge de los emergentes, sostén de la economía mundial”- http://economia.elpais.com/economia/2013/01/11/actualidad/1357933708_360202.html

    Encantado de tenerte por aquí!!

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