Estrategia de sucesión. El futuro ya está aquí…

Hace apenas unos días aparecía en prensa -mejor dicho, se propagaba en la red y se replicaba luego en prensa-, la noticia de que Steve Jobs abandonaba de nuevo Apple debido a razones de salud. Lo hacía por sorpresa, con una nota enviada a los empleados de la compañía en la que de manera escueta se desligaba de la Presidencia.

Nos dejó otra de esas frases para el recuerdo “Amo a Apple y espero volver tan pronto como pueda“.

Desde entonces, inversores, fans, y la propia compañía van encajando las piezas del nuevo puzzle de gobierno que se pone en marcha tras su decisión. Algunos de los principales nombres barajados se presentan en el artículo de El País publicado el pasado 23 de enero. Sea quien sea, no cabe duda de que la estrategia de Apple no corre riesgos en el corto plazo. El nuevo porfolio de productos va como un tiro, dio el pistoletazo de salida a la era de los tablets y los productos que están por venir serán un éxito. El problema surge en el medio/largo plazo, donde sin su mago, y con una competencia creciente, el reto de los sucesores será transmitir confianza, carisma y liderazgo en el mercado tecnológico.

Son estos tres problemas recurrentes que se abordan en toda sucesión; empresas grandes y pequeñas. ¿Cómo seguir transmitiendo confianza? ¿Cómo seguir liderando nuestro mercado sin la persona de referencia? ¿Tenemos en la empresa a alguien con el suficiente carisma y trayectoria para traccionar el proyecto?

Ligado a esto, algunos de los principales accionistas de Apple han remitido una propuesta a la junta directiva de la compañía para que explique con detalle los criterios que pondrán sobre la mesa para elegir al nuevo CEO de la compañía, así como los candidatos internos que podrían ocupar el cargo. También demanda a la empresa que inicie un proceso de plan de sucesión “no urgente” y reporte periódicamente su progreso a los accionistas.

Pero esto no únicamente pasa en las grandes empresas. Se nos olvida prepararnos para el futuro. Sin ir más lejos, en la reunión de vecinos de la comunidad, una vecina hablaba así de un proveedor: “Cuando estaba fulano siempre habían funcionado bien. Desde que lo lleva su yerno, el servicio ya no es lo que era” Reconozco que la apreciación es simple, pero, la oigo demasiado a menudo. No nos cansamos de poner sobre la mesa la importancia de la figura del líder, más aún en empresas PYMES o familiares sin una estructura de gestión profesionalizada, en las que este rol y la persona tienen una importancia capital.

Pocas cosas existen más estratégicas que la preparación de la estrategia de la sucesión.

Ninguneada en las empresas, la sucesión demanda tiempo, recursos y sobre todo, obliga a reflexionar y a pensar estratégicamente. De ahí que cueste ponerse a ello, y más complicado aún, trazar y realizar una reflexión compartida y en equipo sobre el futuro de la organización. Nada nos garantiza el futuro éxito, pero es una inversión fundamental. Acompañar a las empresas en este proceso se vuelve especialmente relevante en pequeñas y medianas empresas con posiciones de liderazgo muy focalizadas en pocas personas. Algunas ideas fuerza:

  1. Provoca la reflexión compartida sobre el reto de futuro. Si bien en la mayoría de los casos no existe un “Comité de Sucesión” que lidere este tema, es importante que surja desde la Dirección, y que sea ésta quien lo articule en su operativa.
  2. Señala la necesidad de abordar la sucesión como un reto estratégico de Recursos Humanos. Debemos ser capaces de integrar las visiones y opiniones de distintas esferas de la organización para preparar este proceso. Somos nosotros los que debemos actuar de bisagra. ¿A dónde vamos?
  3. Define qué roles son claves para la organización, analiza y planifica su proceso de cobertura. La sucesión no se acaba en la pirámide. Intenta expandirla en todos los puestos clave de la estructura. Planifica y actúa cuando llega el momento de suceder a una persona que ocupa uno de esos puestos clave. Desde Ferruelo & Velasco trabajamos con algunos de nuestros clientes para tener preparado el banquillo para cuando llega el momento.
  4. Comunica. Como reto estratégico, la organización debe saber que se están dando pasos para preparar el proceso sucesorio. No es necesario que comuniques los pormenores del proceso, pero debes generar confianza. Por ejemplo, ¿es la sucesión uno de los retos del Plan Estratégico de la compañía?
  5. Identifica tu realidad. ¿Es una cuestión remota? ¿Próxima? ¿Inminente? La estrategia y la forma de abordarla será distinta en función del momento que viva la organización.

En todo caso, el sucesor debe atesorar capacidades clave: Experiencia y expertise en el negocio, capacidades en la gestión, dirección de personas, y un compromiso sobrenatural con la organización. Debemos trabajar para que el futuro sucesor se convierta en un profesional de la Dirección, proporcionarle la oportunidad de estructurar problemas complejos, de liderar proyectos estratégicos específicos de negocio. Darle la oportunidad de confundirse y rectificar, demostrar su valía. Además, esta persona deberá alcanzar pronto un compromiso personal con toda la organización. En todo caso, debe tener el tiempo suficiente para ser reconocido, batallar su liderazgo.

¿Y tú? ¿Como directivo, ya conoces quién te sucedería mañana? ¿No deberíamos comenzar ya a estructurar la sucesión a distintos niveles?

“El nombramiento de un sucesor no es una decisión personal, sino una decisión estratégica. Posiblemente la más importante que tomaremos nunca como gestores, ya que el futuro director será factor determinante del éxito o fracaso de la organización” – Neubauer & Lank.

@lamiquiz

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comment 4 comentarios - puedes comentar o hacer ping

  1. Pedro Cruz dijo:

    El acto de plantear la sucesión de la propiedad o del puesto directivo es un detalle de generosidad para la organización, y un alarde (positivo) de seguridad de uno mismo en su posición que muestra la conciencia de no ser imprescindible ni el mejor del gremio. Se dará este caso en la persona que cree en -y ha creado- “el equipo” sin egocentrismo y con horizonte para sus miembros, en donde más facilmente debiera surgir la suplencia, sin codazos y con apoyo mayoritario, y en empresas que son organizaciones -no solo negocios- de personas que trabajan por unos objetivos conocidos y compartidos, ( y tambien compatibles para que los objetivos personales no se enfrenten y beneficen los comunes).

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    • David Lamíquiz dijo:

      Buenos días Pedro, ¡qué alegría leerte por aquí!
      Si bien es cierto que los propios directivos u ocupantes de puestos claves podrían tener esa “responsabilidad” (cualquier trabajador debería tenerlo en mente al llegar su momento de jubilación) de pensar en su futuro y proponer proactivamente a la empresa la necesidad de una sucesión, también es verdad que la mayoría de la gente opina que no es su tarea o su responsabilidad (siempre es “el jefe” o “recursos humanos” quien debe preocuparse por ello). “Eh! que en un mes me jubilo!”.
      Sin embargo Recursos humanos y las jefaturas de cada departamento (direcciones o incluso el Comité de Dirección o un Comité de Sucesión en puestos críticos) deben trabajar con la vista puesta en el largo plazo, para que con antelación, proponga al ocupante la posibilidad de realizar un proceso de sucesión (planificando la salida, posibles acciones para asegurar la correcta transferencia del conocimiento…)
      Estamos tan en el día a día que nos olvidamos del futuro…

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