Identidad, cultura y organización (iii)

… Y por fin lanzamos la tercera y última parte de la trilogía; hablamos de Organización…

La forma como una empresa se estructura para cumplir  con su cometido, refleja fielmente su concepción de la misma, sus conceptos de cómo relacionarse e interactuar con el mundo exterior. A. Vázquez.

Si la identidad es lo que las organizaciones son y/o quieren ser, y la cultura es cómo las personas se comportan, la organización, obviamente, es como las empresas nos organizamos desde facetas como: dinámicas de funcionamiento, estructuras organizativas, puestos y roles, medios, procesos, hábitat, etc.

Volviendo, desde un enfoque sistémico, a la correlación identidad- cultura- organización, podemos entender que, en escenarios predecibles, las jerarquías sean lícitas porque permiten sumar esfuerzos y coordinar las actividades de muchas personas con funciones diversas y objetivos bastante bien acotados.

Sin embargo, asumiendo que vivimos fuertes cambios en los modelos económicos, parece natural que iniciemos un camino en el que uno de los grandes retos va a ser movilizar esfuerzos, voluntades y conocimiento/ capacidades de los trabajadores.

Y aquí nos encontramos con un nuevo escollo, ya que cuando se trata de movilizar personas, que no recursos, las estructuras jerárquicas y burocráticas pierden poder de convicción y arrastre por su propia incoherencia y paradoja: “quiero que aportes un valor diferenciador en  lo que yo te diga y para lo que yo te diga”. Entonces, ¿cómo quieres que aporte un valor diferencial si ni tengo tu confianza, ni margen de libertad para pensar o hacer algo diferencial?. Siendo más incisivo, ¿por qué voy a participar/ aportar en un proyecto que me es ajeno o incluso no comparto?

Como decíamos antes, en una organización tradicional donde el poder está claramente en manos de unos pocos y al resto, en muchos casos con cierta desgana y desde luego escasa implicación, se les paga por hacer lo que se les pide que hagan, el producto final que puede salir de ahí es absolutamente predecible y por tanto con escaso margen de diferenciación.

Diríamos incluso que, en estas realidades, las personas están porque no les queda mas remedio, porque no tienen otras opciones o porque piensan que mejor lo malo conocido que lo bueno por conocer; ¡claro que les limitan los modelos mentales! pero qué podemos pedirles cuando han interiorizado esa cultura tradicional, cerrada y mecanicista/ utilitaria.

No sucede lo mismo con otros modelos organizativos donde son unos pocos valores compartidos los que marcan las reglas del juego en forma de significados, donde las personas aportan porque así lo quieren y porque en ese aportar son ellas quienes tienen el control y propiedad/ responsabilidad de la situación.

Claro que para que esto suceda, una limitación bastante frecuente, además de la cultura de la organización, suele ser el estilo de liderazgo.

Esto nos sugiere una cuestión:

  • ¿Cuál es el rol, entendido este como misión/ responsabilidad, de los “jefes”?

Independientemente que verbalmente explicitemos que ése es el camino, sigue habiendo muchas culturas y estilos de dirección donde a los “jefes” se les paga para supervisar, controlar y administrar unos recursos, personas incluidas, de tal forma que las dinámicas de funcionamiento entran en confrontación con una supuesta cultura donde las personas aportan valor de forma natural.

La hipótesis que podríamos manejar es que la principal responsabilidad de la dirección es liderar el proyecto de organización impulsando un significado compartido por las distintas personas de la organización y siendo coherente en las diferentes dinámicas de funcionamiento.

Lo cierto es que, cuanto mas se entromete y/o interfiere y/o controla, menos compromiso muestran los trabajadores con su tarea. Como dice G. Hamel en “El futuro del management”: “no se puede esperar que los autómatas sean fanáticos”.

No podemos dejar de pensar que este modelo organizativo y dinámicas de funcionamiento de claro corte utilitario, tienen difícil encaje en escenarios en los que ahora mas que nunca necesitamos aunar conocimientos- capacidades- actitudes y voluntades.

Y lo cierto es que algunas de estas variables ya están presentes en las organizaciones desde hace tiempo, como por ejemplo conocimientos y experiencias; sin embargo, en muchos casos, los profesionales no disponen de información, ni visión global de mercado, procesos, producto, empresa,…y por tanto están privados/ limitados para decidir y actuar con libertad y criterio. Al final, consecuencia de una dinámica de funcionamiento que se retroalimenta, es el jefe el que acaba tomando las decisiones: “al final tengo que ser yo quien toma las decisiones”, subyaciendo una cultura de poder y dominancia, y unos efectos secundarios como la desmotivación, enfado, inseguridad y por supuesto escasa aportación de valor extra de un colectivo que parece abocado a hacer sólo lo que se le manda.

En estas circunstancias, quizá sea constructivo que nos preguntemos:

  • ¿Dónde aportan valor los jefes de la organización?
  • ¿Tienen los trabajadores margen de libertad para gestionar y decidir sobre su  trabajo?
  • ¿Sabemos lo que esperan los trabajadores de su trabajo?
  • ¿Cómo podemos facilitar una organización que permita el desarrollo de las personas?

Si es la persona que se encuentra más cerca del problema la que con formación e información puede tomar una decisión con más criterio e implicación, ¿Por qué acaba siendo otra persona, en muchos casos, menos implicada en ese problema y con menor conocimiento del medio,  la que acaba tomando las decisiones?

Vamos a hablar de Toyota, fabricante de automoción japonés reconocido mundialmente por su estilo de gestión y líder del mercado en ventas.

El éxito de Toyota, se basa en un conjunto de principios en torno a las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.

Toyota considera que los empleados en primera línea de fabricación pueden ser más que engranajes de una maquinaria poco humanizada. Con la formación y las herramientas adecuadas, pueden ser quienes resuelven los problemas, innovan y actúan como agentes de cambio.

Claro que estas dinámicas de gestión están tan arraigadas en la cultura y en las diversas dinámicas de funcionamiento que resultan incuestionables.

Nuestra hipótesis es que construyendo modelos organizativos flexibles, con equipos que se autogestionan, con capacidades, medios e información adecuada, y donde culturalmente las personas son el fin y no el medio, podemos desarrollar una organización alineada y comprometida con retos comunes y sin límites en sus metas.

En esta realidad, cada equipo funciona como una unidad de negocio, con libertad para actuar, información para tomar decisiones con criterio, y apoyo y reconocimiento por parte de la propia organización que tiene confianza en que las personas que toman las decisiones van a hacer lo correcto. Los efectos secundarios en este caso son opuestos a las dinámicas de funcionamiento tradicionales: confianza, seguridad, implicación, compromiso, crecimiento personal y profesional.

El recurso escaso en nuestras empresas no es ni la tecnología, ni el capital, sino el conocimiento en acción; es decir, personas capaces de aprender, de enseñar y de imaginar futuros diferentes para perseguirlos colectivamente. A. Vázquez

En general, las organizaciones con esta forma de pensar y actuar se construyen en torno a un sentido compartido de finalidad y motivación. A partir de ahí, sólo necesitan desarrollar sus intenciones con coherencia; coherencia en cómo caminan en el logro de esas intenciones a través de la cultura, los valores, el modelo organizativo, el hábitat, el estilo de liderazgo, las políticas de personas y las dinámicas de funcionamiento.

 

Cada vez hay mas personas buscan un proyecto en el que creer, en el  que participar y compartir, en el que poder aportar valor, con el que crecer y verse reconocido y recompensado. Aquella organización que construya un proyecto desde estos parámetros, tendrá la virtud/talento de ver oportunidades donde otras ven amenazas.

 

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