Ferrari sí, pero con un toque red bull

Soy un afortunado, lo reconozco. Cada vez que escucho en “petit comité” a ciertos directivos de grandes  empresas hablar del mal ambiente que se respira en su entorno de trabajo, me congratulo de mi situación; no puedo evitar darle vueltas a lo que me cuentan  y me cuesta llegar a entender cómo se puede empezar a generar ese tipo de cultura organizativa tan poco eficiente y dañina. A mi modo de ver, se asemeja a  una partida de “Risk”,  con sus alianzas internas, soterradas y oscuras; estrategias de desembarco con cuchillo entre los dientes para alcanzar posiciones de poder; técnicas premeditadas entre pasillos de acoso y derribo de  objetivos -compañeros- y, todo ello, mediante situaciones de desgaste en unos casos o directas al corazón en otros.

La pregunta que se me repite es: ¿si con estos modos de hacer y tensiones internas consiguen estas empresas llegar a ser rentables, qué podrían conseguir si vivieran en entornos sanos, sin este grado de disfunción? Quizá sea un problema de identidad cultural que se retroalimenta por si solo en este tipo de organizaciones y cada miembro que se incorpora va adquiriendo los malos hábitos y modos que observa alrededor, o puede que sea mera supervivencia, y para algunos su manera de actuar responda al dicho,” la mejor defensa es un buen ataque”.

La consecuencia que vislumbro ante este estado  es un tremendo malestar y desazón acompañado de una cierta resignación o miedo a impulsar  y experimentar modelos de gestión diferenciales. Ya se sabe que a veces sacar la cabeza supone que te la corten, y  por desgracia, generalmente esperamos a que la saque el de al lado; el problema es que “todos” permanecemos a la espera.

¿Cuál es el precio que se paga por ello?, ¿cuánta energía se diluye en focos innecesarios?, ¿Cuánto tiempo  improductivo invertimos en rumorología, en enrocarnos en grupos de poder, en maldecir y criticar?  ¿Cuántas tensiones se acumulan paralizando acciones enriquecedoras?, ¿está medido?, ¿cuál es el costo monetario real? Si se hiciese un estudio en ese sentido más de uno se llevaría las manos a la cabeza.

El otro día le comentaba a uno de estos directivos  que veía su empresa como el Ferrari de Fernando Alonso.  Le explicaba que su empresa goza de marca reconocida y valorada, una imagen que ha ido forjando a lo largo de los años, al igual que Ferrari; el chasis del coche, su atractivo, su forma aerodinámica, lo comparaba con las instalaciones que posee, completas, modernas y singulares. No obstante, por lo que hemos visto hasta ahora…

Fernando Alonso no gana con Ferrari. Le falla el motor.

Está claro que el  motor de cualquier empresa son sus personas y  si éstas no se cuidan, si no se les da la máxima prioridad e importancia, por mucha marca y mucho envoltorio que se tenga, no se llega en la primera posición. Puede parecer obvio; no obstante, da la sensación de que ciertos directivos todavía  no lo han asimilado, pensando en las personas como un medio más que como un fin en sí mismas.

¿Cuántos Ferraris tenemos en nuestro entorno empresarial, con un potencial tremendo pero con fallos de motor? Desgraciadamente más de los que nos podemos permitir.

Sabin Azua, Socio Director de la consultora B+I Strategy , en su artículo “La empresa como herramienta de desarrollo humano sostenible ” habla de la importancia de “ahondar en la consideración de la empresa como una Comunidad de Personas que haga suyos los postulados implícitos en una dinámica de desarrollo humano sostenible”.

Sabin nos enumera una serie de rasgos esenciales para concebir la empresa como Comunidad de Personas. En el primero de ellos comenta la necesidad de “profundizar en conceptos de democratización de la empresa, articulando mecanismos ad hoc de participación y dialogo que faciliten la materialización del compromiso colectivo con el proyecto de futuro para la organización”.

Desde este punto,   creo firmemente en que las empresas deben hacer esfuerzos reales en crear espacios…

  • …en donde no sólo los organigramas hayan perdido sobre papel su representación vertical, sino que existan facilidades reales de diálogo y escucha
  • …en donde se consulte y se favorezca la participación, generando  clima, generando implicación y generando orgullo de pertenencia
  • …en donde no existan miedos a la hora de proponer, de actuar,…
  • … en donde el fracaso sea valorado como aprendizaje e iniciativa
  • …en donde prime la colaboración y ayuda entre las personas, entre departamentos…

Dentro de nuestras organizaciones, nuestro reto debe situarse en fomentar dinámicas participativas que permitan romper con barreras disfuncionales; esta será una de las principales claves para lograr el compromiso de las personas con el proyecto, y por consiguiente se favorecerá  el desarrollo integral de las personas desde una perspectiva sistémica.

Y en este aspecto todos tenemos nuestra responsabilidad, no podemos delegarla en otras personas, porque la cultura organizativa es algo que se transmite, que se contagia y que va creando poso en cada uno de nosotros, debemos darnos cuenta de ello, de lo que estamos creando, de lo que  alimentamos y del trabajo que tenemos que acometer  en este sentido por el bien de las personas… de la organización… de la sociedad.

Debemos ser conscientes  que los modos negativos de actuar y relacionarse  se propagan en las organizaciones como el chapapote, y si el becario que comienza su etapa laboral o la persona que se incorpora nueva en la organización se pringan de ese alquitrán, dejarán su huella negra allá por donde pasen.

Por tanto es sobre todo en estos escenarios donde necesitamos personas que tiren del carro de la confianza,  de la ilusión, de la motivación. Personas  con un fuerte liderazgo que construyan y creen,  que estén dispuestos a enseñar y compartir,que sonrían, que hagan agradable la vida a los demás , que contagien positivismo. Eso necesitamos, eso son personas inteligentes, eso busco yo a mi alrededor.

Como comenta Óscar Duña en un post anterior “la tarea primaria del líder se basa en construir un espacio de confianza básica con su equipo directivo, creando las condiciones para que este equipo pueda replicar estas dinámicas de funcionamiento con el resto de la organización”.

Nuestro foco debe orientarse sin lugar a dudas, hacia el concepto de empresa como “comunidad de personas” que comenta Sabin; conseguir que las personas puedan admitir que son afortunadas por trabajar en su organización, de esta forma  estaremos desarrollando ajustes en el  motor de nuestro Ferrari, logrando mejores resultados y poniendo los medios adecuados en el camino para obtener  la pole position.

La foto que aparece en el post corresponde a JiteshJagadish.


 

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comment 2 comentarios - puedes comentar o hacer ping

  1. Parece que algunos artículos quieren dar en la llaga. Nos comentaba un responsable de riesgos de una entidad financiera que la causa principal de desaparción de pymes van más vinculadas a la relación entre los responsables de la misma que en los productos que ofrecen o el mercado. Sólo desde la voluntad de construir con humildad y generosidad se pueden generar dinámicas de crecimiento personal y empresarial. En ello estamos!!

    Un abrazo,

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  2. Totalmente de acuerdo contigo Mikel. Se podrá decir más alto, pero no más claro. Pero claro, ¿quién es el guapo que se atreve a derribar los reinos de Taifas que existen? Los que “mal dirigen” la empresa prefieren (¡?) un mal ambiente antes que luchar contra esos reinos por un entorno sano. Si además los resultados económicos acompañan encima se van a la cama satisfechos y, si aquéllos no acompañan, la culpa es del entorno y sus circunstancias.

    Un abrazo,

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