La forma como una empresa se estructura para cumplir  con su cometido, refleja fielmente su concepción de la misma, sus conceptos de cómo relacionarse e interactuar con el mundo exterior. A. Vázquez.

Si la identidad es lo que las organizaciones son y/o quieren ser, y la cultura es cómo las personas se comportan, la organización, obviamente, es como las empresas nos organizamos desde facetas como: dinámicas de funcionamiento, estructuras organizativas, puestos y roles, medios, procesos, hábitat, etc.

Volviendo, desde un enfoque sistémico, a la correlación identidad- cultura- organización, podemos entender que, en escenarios predecibles, las jerarquías sean lícitas porque permiten sumar esfuerzos y coordinar las actividades de muchas personas con funciones diversas y objetivos bastante bien acotados.

Sin embargo, asumiendo que vivimos fuertes cambios en los modelos económicos, parece natural que iniciemos un camino en el que uno de los grandes retos va a ser movilizar esfuerzos, voluntades y conocimiento/ capacidades de los trabajadores.

Y aquí nos encontramos con un nuevo escollo, ya que cuando se trata de movilizar personas, que no recursos, las estructuras jerárquicas y burocráticas pierden poder de convicción y arrastre por su propia incoherencia y paradoja: “quiero que aportes un valor diferenciador en  lo que yo te diga y para lo que yo te diga”. Entonces, ¿cómo quieres que aporte un valor diferencial si ni tengo tu confianza, ni margen de libertad para pensar o hacer algo diferencial?. Siendo más incisivo, ¿por qué voy a participar/ aportar en un proyecto que me es ajeno o incluso no comparto?

Como decíamos antes, en una organización tradicional donde el poder está claramente en manos de unos pocos y al resto, en muchos casos con cierta desgana y desde luego escasa implicación, se les paga por hacer lo que se les pide que hagan, el producto final que puede salir de ahí es absolutamente predecible y por tanto con escaso margen de diferenciación.

Diríamos incluso que, en estas realidades, las personas están porque no les queda mas remedio, porque no tienen otras opciones o porque piensan que mejor lo malo conocido que lo bueno por conocer; ¡claro que les limitan los modelos mentales! pero qué podemos pedirles cuando han interiorizado esa cultura tradicional, cerrada y mecanicista/ utilitaria.

No sucede lo mismo con otros modelos organizativos donde son unos pocos valores compartidos los que marcan las reglas del juego en forma de significados, donde las personas aportan porque así lo quieren y porque en ese aportar son ellas quienes tienen el control y propiedad/ responsabilidad de la situación.

Claro que para que esto suceda, una limitación bastante frecuente, además de la cultura de la organización, suele ser el estilo de liderazgo.

Esto nos sugiere una cuestión:

• ¿Cuál es el rol, entendido este como misión/ responsabilidad, de los “jefes”?

Independientemente que verbalmente explicitemos que ése es el camino, sigue habiendo muchas culturas y estilos de dirección donde a los “jefes” se les paga para supervisar, controlar y administrar unos recursos, personas incluidas, de tal forma que las dinámicas de funcionamiento entran en confrontación con una supuesta cultura donde las personas aportan valor de forma natural.

La hipótesis que podríamos manejar es que la principal responsabilidad de la dirección es liderar el proyecto de organización impulsando un significado compartido por las distintas personas de la organización y siendo coherente en las diferentes dinámicas de funcionamiento.

Lo cierto es que, cuanto mas se entromete y/o interfiere y/o controla, menos compromiso muestran los trabajadores con su tarea. Como dice G. Hamel en “El futuro del management”: “no se puede esperar que los autómatas sean fanáticos”.

No podemos dejar de pensar que este modelo organizativo y dinámicas de funcionamiento de claro corte utilitario, tienen difícil encaje en escenarios en los que ahora mas que nunca necesitamos aunar conocimientos- capacidades- actitudes y voluntades.

Y lo cierto es que algunas de estas variables ya están presentes en las organizaciones desde hace tiempo, como por ejemplo conocimientos y experiencias; sin embargo, en muchos casos, los profesionales no disponen de información, ni visión global de mercado, procesos, producto, empresa,…y por tanto están privados/ limitados para decidir y actuar con libertad y criterio. Al final, consecuencia de una dinámica de funcionamiento que se retroalimenta, es el jefe el que acaba tomando las decisiones: “al final tengo que ser yo quien toma las decisiones”, subyaciendo una cultura de poder y dominancia, y unos efectos secundarios como la desmotivación, enfado, inseguridad y por supuesto escasa aportación de valor extra de un colectivo que parece abocado a hacer sólo lo que se le manda.

En estas circunstancias, quizá sea constructivo que nos preguntemos:

• ¿Dónde aportan valor los jefes de la organización?
• ¿Tienen los trabajadores margen de libertad para gestionar y decidir sobre su  trabajo?
• ¿Sabemos lo que esperan los trabajadores de su trabajo?
• ¿Cómo podemos facilitar una organización que permita el desarrollo de las personas?

Si es la persona que se encuentra más cerca del problema la que con formación e información puede tomar una decisión con más criterio e implicación, ¿Por qué acaba siendo otra persona, en muchos casos, menos implicada en ese problema y con menor conocimiento del medio,  la que acaba tomando las decisiones?

Vamos a hablar de Toyota, fabricante de automoción japonés reconocido mundialmente por su estilo de gestión y líder del mercado en ventas.

El éxito de Toyota, se basa en un conjunto de principios en torno a las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.

Toyota considera que los empleados en primera línea de fabricación pueden ser más que engranajes de una maquinaria poco humanizada. Con la formación y las herramientas adecuadas, pueden ser quienes resuelven los problemas, innovan y actúan como agentes de cambio.

Claro que estas dinámicas de gestión están tan arraigadas en la cultura y en las diversas dinámicas de funcionamiento que resultan incuestionables.

Nuestra hipótesis es que construyendo modelos organizativos flexibles, con equipos que se autogestionan, con capacidades, medios e información adecuada, y donde culturalmente las personas son el fin y no el medio, podemos desarrollar una organización alineada y comprometida con retos comunes y sin límites en sus metas.

En esta realidad, cada equipo funciona como una unidad de negocio, con libertad para actuar, información para tomar decisiones con criterio, y apoyo y reconocimiento por parte de la propia organización que tiene confianza en que las personas que toman las decisiones van a hacer lo correcto. Los efectos secundarios en este caso son opuestos a las dinámicas de funcionamiento tradicionales: confianza, seguridad, implicación, compromiso, crecimiento personal y profesional.

El recurso escaso en nuestras empresas no es ni la tecnología, ni el capital, sino el conocimiento en acción; es decir, personas capaces de aprender, de enseñar y de imaginar futuros diferentes para perseguirlos colectivamente. A. Vázquez

En general, las organizaciones con esta forma de pensar y actuar se construyen en torno a un sentido compartido de finalidad y motivación. A partir de ahí, sólo necesitan desarrollar sus intenciones con coherencia; coherencia en cómo caminan en el logro de esas intenciones a través de la cultura, los valores, el modelo organizativo, el hábitat, el estilo de liderazgo, las políticas de personas y las dinámicas de funcionamiento.

Cada vez hay mas personas buscan un proyecto en el que creer, en el  que participar y compartir, en el que poder aportar valor, con el que crecer y verse reconocido y recompensado. Aquella organización que construya un proyecto desde estos parámetros, tendrá la virtud/talento de ver oportunidades donde otras ven amenazas.

Llevamos tiempo hablando de la importancia de la empleabilidad como concepto crítico en el mercado laboral. Pero… ¿ponemos los medios para hacer que los estudiantes universitarios mejoren su empleabilidad, más allá de la formación recibida?

Desde aquí queremos dar las gracias a Deustulan por la positiva iniciativa que ha impulsado a través de este programa, que consideramos necesario dentro del marco universitario; marco que históricamente ha podido mostrar deficiencias en lo que respecta a esta necesidad latente, de asumir un rol de nexo de unión con el empleo.

Entre otras actividades integradas dentro del programa, hemos participado en un taller orientado a que los estudiantes se enfrenten a un escenario poco frecuente en la vorágine académica, un proceso de selección. Se trata de una realidad que desde los muros de la Universidad se puede percibir lejana, pero que al finalizar los estudios nos encontramos sin, en la mayoría de los casos, haber tenido una preparación que nos permita enfrentarnos a esta situación con recursos, sin grandes incertidumbres generadoras de estrés.

Centrándome en mi caso personal, no queda tan lejos, aunque el tiempo pasa para todos, el día en que terminé mis estudios de Psicología, con esa sensación de cierta falta de control y echando de menos que alguien me ayudara a enfocar hacia dónde dirigir mi carrera profesional; en definitiva, algo que me diera mayor seguridad a la hora de enfrentarme a la realidad del mundo laboral.

“En ciertas ocasiones, puedes llegar a sentir que terminas los estudios y a partir de ahí te tiran a los leones.”

Se echaba en falta un puente que conectara el mundo académico con el mundo laboral, un guiño a los estudiantes en el sentido de “no os abandonamos, os acompañamos”. Para ello, la Universidad de Deusto, de la mano de Deustulan, ha tenido esta iniciativa, que ha permitido responder a esta demanda implícita del alumnado.

Esta experiencia que hemos vivido como punto de encuentro entre empresas y estudiantes nos ha resultado realmente enriquecedora. Para nosotros, es cierto que la formación no es una de nuestra s líneas de actividad; no obstante, la generación de opinión, además del contacto con el entorno universitario y las nuevas generaciones, lo identificamos como uno de nuestros objetivos estratégicos, razón por la cual estamos encantados de participar en este tipo de eventos, de los cuales también obtenemos un importante aprendizaje.

La verdad es que hemos disfrutado con ello y esperamos que los estudiantes, además de pasarlo bien, hayan podido sacar jugo a las sesiones, obteniendo claves que les permitan afrontar un proceso de selección con más garantías. Éste ha sido el objetivo de las sesiones; dotar a los estudiantes de los recursos para enfrentarse a una selección desde la vivencia personal y el conocimiento de la realidad de un proceso de selección. Para ello, hemos trabajado en formato de simulación, realizando pruebas psicotécnicas, personalidad, dinámicas de grupo y entrevistas.

Una experiencia que hemos tratado que sea lúdica y que al mismo tiempo, permita que los estudiantes se lleven un aprendizaje que se sale de los límites puramente académicos.

La verdad es que estamos satisfechos con la forma en que han transcurrido los talleres; consideramos que se trata de espacios que permiten centrar el foco del estudiante, conocer la realidad del mercado, compartir y aclarar dudas e incertidumbres y, en consecuencia, facilitar la guía y el despegue para un adecuado enfoque de carrera profesional.

Aprovechando este escenario, me gustaría enfocar este post haciendo una reflexión acerca de cómo está influyendo el mundo 2.0 en la  búsqueda de empleo para unos y en el reclutamiento para otros. Desde Ferruelo & Velasco, allá por el 2005, decidimos que las cosas se podían hacer como siempre se habían hecho o de otra forma. Nuestra elección fue la de explorar nuevas formas de hacer las cosas.

En un estudio publicado en Mayo de 2010 por Adecco- Redes Sociales y Reclutamiento 2.0, se hacía la siguiente reflexión:

Las estadísticas nos muestran datos reveladores de una tendencia que va en aumento y de lo que parece traducirse en una “imposibilidad de supervivencia” en un futuro no muy lejano sin recurrir a las herramientas 2.0.

En el estudio, se hablaba de cómo un 30 % de los técnicos de RRHH descartaban a candidatos/as por no tener presencia en redes sociales,y que el 80 % de directores/as de RRHH usaban redes sociales para buscar candidatos/as. A su vez el 96% de las empresas tenían su propio perfil de facebook siendo conscientes que  50 % de los/as españoles/as buscan empleo en las redes sociales.

Si en Mayo de 2010 se hacían estas observaciones con cierta timidez, en las que se recomendaba redireccionar los esfuerzos hacia el reclutamiento/ búsqueda de empleo 2.0, el 04 de Diciembre del 2011, La Vanguardia publicaba el artículo “Abran paso al reclutamiento 2.0”, recogiendo cómo las grandes empresas empiezan a incorporar las redes sociales en su estrategia de selección.

Ya no se trata de una tendencia en el mercado laboral, es una realidad: “las compañías son conscientes del gran número de potenciales candidatos que se esconden allí: 8 de cada 10 internautas españoles usan redes sociales”. Así, si en el estudio de 2010 se recogía que el 50% de los/as españoles/as buscaban empleo a través de las redes sociales, en Diciembre de 2011 ya estábamos hablando del 80%.

A nivel nacional, el artículo recoge cuáles son a día de hoy las redes más utilizadas: “la red más utilizada por las empresas para buscar candidatos es LinkedIn (54%), seguida por Facebook (30%) y Xing (10%)”.

El artículo en cuestión, nos dirige a un estudio elaborado en EEUU acerca de la estrategia de reclutamiento 2.0. Y creo conveniente prestar atención porque se trata de una fuente que puede servir de referencia en esto del Reclutamiento 2.0.

Entre otros datos que podemos recoger está que:

• el 89% de empleadores usará el reclutamiento 2.0 este año
• el 55% dedicará más presupuesto al reclutamiento 2.0
• el 64% utilizará 2 ó más fuentes de reclutamiento 2.0

Entre la fuentes de reclutamiento online, ya no sólo se habla de LinkedIn y Facebook, sino también de Twitter y YouTube. Sin duda el año próximo, se empezará a hablar de otras fuentes 2.0 y es que la tecnología dota de un tremendo dinamismo a las estrategias de reclutamiento.

En este punto, una vez que empiezan a asomar diferentes fuentes, creemos conveniente introducir un concepto que ya es una realidad para aquellas personas que cultivamos el mundo de los RRHH 2.0- linkedIn, xing, facebook, twitter, blog, slideshare, etc. Me estoy refiriendo a la Identidad Digital ya que, consciente o inconscientemente, estamos generando una marca a través de nuestro rastro en internet.

Si vamos a la Wikipedia, se habla de la Identidad Digital como: “se encuentra dentro de la teoría de la Web 2.0, donde enfatiza en un modo simple y abierto el método de identificación en transacciones cuyo proceso es similar al mundo real, como por ejemplo una licencia de conducir”.

Acerca de la identidad digital, nos encontramos con un artículo publicado en Red.es “La forja de una identidad digital”.

Nos resulta interesante el artículo por cómo documenta por qué hemos llegado hasta aquí y cómo desde la naturalidad muestra que no hay vuelta atrás y aborda temas tabú como la privacidad, insistiendo en que para construir nuestra identidad, necesitamos reflexionar qué queremos obtener.

En el artículo, se hace una reseña a Juan Varela, en la que este explica cómo “las TIC están creando una identidad expandida en la mayoría de sus usuarios. Potencian sus habilidades y los capacitan para estar en contacto con otros con diferentes niveles de relación, intimidad, compromiso, etc. Por eso vemos la creación de nuevos grupos, comunidades y relaciones de contacto o amistad virtual que están creando un nuevo tejido social”.

No cabe duda que tenemos dos opciones: negar la realidad de las virtudes 2.0, viendo exclusivamente sus limitaciones, o bien desde la inteligencia darwiniana ver sus posibilidades, analizar nuestra realidad y nuestras necesidades y utilizar las ventajas de la identidad digital como una oportunidad.

La decisión es libre.

El pasado fin de semana lo descubrí gracias al artículo “¿Por qué cuesta llevarse bien con el jefe?” que Borja Vilaseca escribió en el suplemento dominical de El País. Según el autor, su origen procede del vocablo “tripalium”, que en latín significa tres palos. Os podéis imaginar por dónde van los tiros… efectivamente, se trata de un instrumento de tortura utilizado en el siglo VI. Con el tiempo, “tripalium” derivó en el verbo “tripaliare”, que significa torturar. Después surgió “trebajo” cuya traducción literal implica esfuerzo, sacrificio y dolor. En consecuencia, no sería descabellado afirmar que trabajar consiste en realizar una tarea que implica esfuerzo, sacrificio y dolor, pudiendo llegar a convertirse en una tortura.

Esto me recuerda a una de las tiras cómicas de Scott Adams, reconocido mundialmente por sus cómics de Dilbert, tiras que aprovecho a recomendaros fervientemente.

Se trata obviamente de una parodia, pero lo cierto es que al menos siete millones de empleados españoles padecen estrés, según una encuesta realizada por la Universidad de Alcalá de Henares. Sin profundizar en la cuestión, para todos nosotros es bien conocido el síndrome del quemado o burnout.

Esta sensación de malestar general vinculada a las condiciones laborales tiene mucho que ver con la relación que uno mantiene con su superior; en definitiva, su jefe. Aunque muchos se esfuercen por llamarles líderes, mentores…etc, seguirán siendo jefes.

Al hilo, Scott Adams vuelve a ironizar con el tema y clasifica a los jefes según varias tipologías:

Si bien cada persona cuenta con su propia personalidad, “la gran mayoría de jefes ejercen un liderazgo egocéntrico y autoritario orientado excesivamente a lograr resultados en el corto plazo” afirma Ken Blanchard, experto en comportamiento organizacional.

De hecho, más de 6 de cada 10 empleados españoles no confían en su jefe y un tercio se quejan de que nunca escucha, según una encuesta nacional realizada por la consultora Otto Walter. En la misma línea, el estudio de la Universidad de Alcalá de Henares pone de manifiesto que la mitad de la población activa señala a su jefe como “la principal fuente de tensión, preocupación y malestar”. Es de sobra conocida para todos la siguiente afirmación:

Cuando uno deja un empleo no se va de su empresa, sino que se va de su jefe.

Este punto nos debe hacer reflexionar. Nada más lejos de la realidad, la tira cómica de Dilbert seguro que a más de uno nos ha traído a la memoria conductas que hemos podido vivenciar en diferentes contextos.

El responsable debe ser la persona que genere las condiciones para que su equipo crezca y se desarrolle. En este sentido, no buscamos autómatas que se guíen por patrones de conducta definidos de antemano. Podemos encontrarnos con jefes que tengan comportamientos Toma-rehenes, Fraudulento, Moisés,… Al fin y al cabo, todos somos humanos, pero lo más importante de todo es funcionar desde la autenticidad vs artificialidad, cobrar conciencia de nuestra personalidad, nuestros defectos y nuestras fortalezas, pilar donde tendremos que apoyarnos para buscar dinámicas de crecimiento conjuntas y generar espacios de confianza básica con nuestro equipo.

Por otro lado, el trabajador también tiene su papel en esta historia. Queramos o no estamos condenados a entendernos, a cooperar y a convivir; no olvidemos que pasamos más de un tercio de nuestra vida en el trabajo y de todos depende – jefe / empleado – encontrar la fórmula que nos permita establecer dinámicas de intersubjetividad, sanas, de confianza; en definitiva, de ser más felices en el trabajo.

Antes de ser jefes, mandos intermedios, consejeros….somos PERSONAS y para poder mantener relaciones sanas y armoniosas entre nosotros, como primer paso será necesario que reconozcamos nuestra vulnerabilidad, romper la máscara que esconde nuestros complejos y relacionarnos desde la honestidad y la transparencia, siendo coherentes, en primer lugar, con nosotros mismos.

Este tipo de dinámicas centradas en la faceta más emocional/humana de las personas contribuirán a desarrollar estos contextos de confianza, escenarios que posibilitan desarrollar el bienestar emocional de empleados y jefes, de todos.

En toda organización existen  culturas, valores, creencias y comportamientos sociales convertidos en hábitos que condicionan las dinámicas de comunicación, convivencia, cohesión y desarrollo organizacional.

Algunas preguntas:

• ¿Cuál es nuestra cultura/ comportamientos sociales aceptados?
• ¿Cuáles son los valores que nos identifican dentro y fuera?
• ¿Cuáles son las creencias  que nos limitan para avanzar?
• ¿Qué se refuerza y qué se penaliza en la organización?

En ocasiones, los empleados evitan aportar sus ideas porque saben o intuyen que cualquier aportación alejada del pensamiento dominante y convencional no sólo no conseguirán adhesiones, sino que no estará bien visto.

En ese escenario, y como respuesta al complejo contexto socioeconómico, la organización no sólo debe expresar su deseo de cambio/ innovación, sino también alinear de forma coherente una cultura abierta, diversa y receptiva, un estilo de liderazgo facilitador de esa cultura, un hábitat atractivo para personas con ganas de aportar valor frente a la alternativa de ser sólo obedientes y unos procesos/ dinámicas que favorezcan el cultivo del conocimiento y desarrollo del talento de las personas de la organización.

La pregunta natural es ¿Cómo creamos ese hábitat?

Los resultados de una organización están condicionados por los entramados  de compromisos humanos que surgen de conversaciones humanas. Juanita Brown y David Isaacs.

En la vida en general, y por supuesto en las organizaciones en particular,  la voluntad e implicación en las cosas está estrechamente relacionada con la forma en que establecemos dinámicas de conversación- comunicación e información.

Las organizaciones son realidades sociales; así, la realidad que conocemos, se interpreta, se construye y opera por medio del discurso. Si esto es así, parece necesario trabajar con las percepciones como vía de gestión de la realidad percibida y la deseada, sin perder de vista la connotación de subjetividad de las percepciones y por tanto diversidad de las personas de la organización.

Cambiar el estilo de gestión no es un proyecto acotado en el tiempo, sino una búsqueda continua y evolutiva de maneras de liberar y aumentar la capacidad humana en consonancia con las intenciones y significados que las personas le vayamos dando a la organización.

A veces no hace falta ir muy lejos para tratar de entender algunas dinámicas.  Pongamos el ejemplo de una familia:

Un hijo nace con un nombre y significado para los padres, que en ocasiones incluso responde a una historia familiar.

De la misma forma, se aloja en un entorno familiar que le imprime unas creencias, valores, hábitos de conducta en ocasiones compartidos por sus padres, y en otras no, lo cual le condiciona de una u otra forma.

Lo que parece claro es que no le deja indiferente la existencia de una madre o padre con unos u otros valores o que no asume su rol, o unos padres que le envían mensajes contradictorios. Es fácil que en un entorno semejante, el hijo desarrolle ciertas inseguridades que sepa/ pueda/ quiera o no gestionar.

Al igual que, unos padres que le trasmiten coherencia y valores de confianza y libertad, están favoreciendo espacios de seguridad.

A un hijo le enviamos al colegio para que aprenda conocimientos, experimente vivencias, construya relaciones, para que crezca y se desarrolle como persona. Es decir, a priori, como padres buscamos otro medio para alcanzar alguno de nuestros propósitos.

Y, por supuesto, un hijo está expuesto a la realidad de un entorno social, económico, cultural que desde luego no le deja indiferente, ¿es lo mismo vivir en Bilbao o en Caracas?

Hasta este punto:

• ¿Cuáles son nuestros propósitos con nuestro hijo?
• ¿Qué implicaciones o responsabilidades tenemos como padres?
• ¿Qué valores fomentamos?

Podríamos continuar con la exposición pero entendemos que es suficiente para establecer un paralelismo entre familia y organización.

A partir de aquí, nuestra hipótesis es la siguiente:

Nuestra responsabilidad como cabezas visibles de un proyecto es tener personas que aportan valor y crecen personal y profesionalmente. Para ello, trataremos de transferirles  conocimiento, de construir espacios favorecedores para que aprendan, de inspirar una cultura y hábitat que permita a las personas pensar, hacer e, incluso,  equivocarse porque para crecer personal y profesionalmente hay que tener libertad y confianza para decidir y hacer, siendo éste el camino para aportar y desarrollar una identidad sana.

Entendemos que es éste un camino natural para que una persona pueda crecer y alcanzar sus propósitos.

Si esta hipótesis fuera válida, si el valor de la persona genera diferenciación y ventaja evolutiva en las organizaciones; si  esto es así,

¿Qué hacemos/ podemos hacer desde las organizaciones para activar esa palanca de cambio?

*La foto que introduce el post pertenece a la galería de Espuz

El pasado día 12 de enero asistimos a la jornada de formación enmarcada dentro del programa SER EMPRESARIOS y organizadas conjuntamente por Deusto Business School y la Cadena Ser.

Nos encontramos con la conferencia de José Manuel Gil, presidente ejecutivo de la consultora especializada en proyectos de cambio y desarrollo de las organizaciones Sinergos. La verdad es que teníamos interés de estar en este evento, con oídos y ojos abiertos porque la temática, gestión del cambio y transformación organizacional, nos apasiona.

En este post queremos trasladaros un bosquejo de las ideas que salieron de dicha ponencia.

El desarrollo de la ponencia “El cambio en las organizaciones sólo lo provocan cambios en las conductas de las personas”  nos trae a la mente el modelo desarrollado por John Whitmore; de forma sintética y aproximativa podemos decir que este enfoque marca el acento en la necesidad de acercarnos a la realidad concreta, a las conductas específicas de las personas para la generación de cambios organizativos.

Siguiendo en la línea del modelo, las personas, por naturaleza, buscamos entornos estables, donde encontrarnos cómodos y no tambalearnos demasiado de nuestro asiento; aspecto que redunda, a nivel general, en un estilo de dirección de los managers de las organizaciones orientado a gestionar lo estable. A partir de este punto se genera un alto grado de resistencia al cambio en nuestro entorno.

En este sentido, el cambio resulta un proceso largo y complejo, e incluso caro; no obstante, en el entorno en que vivimos el cambio es necesario; el no cambio es mortal. En este escenario debemos ser conscientes que el rendimiento siempre disminuye antes de mejorar; por lo que el pensamiento en el largo plazo debe ser nuestra meta, lo que terminará compensando los resultados en el corto.

Todas las organizaciones mueren de la misma enfermedad.

Para evitarlo, para enfocarnos hacia un enfoque de cambio real, el modelo de Whitmore nos plantea dirigirnos hacia la operativa; en este sentido, el cambio aparece directamente ligado con la traducción de objetivos en torno acambios de conducta concreta y específica de cada persona de la organización. En este sentido, nos plantea un enfoque cercano a la escuela cognitiva – conductual, basado en el “dejar de hacer y empezar a hacer”, integrando por supuesto la faceta racional, emocional y situacional.

Necesitamos que a la gente le gusten los cambios planteados.

Desde nuestro enfoque ligado a procesos de transformación y cambio no dudamos en la hipótesis de trabajo desarrollada por Whitmore y plasmada en el libro “Coaching: El método para mejorar el rendimiento de las personas”, que seguro aporta resultados satisfactorios en la organización, haciendo muy visibles los procesos de cambio organizativo.

No obstante, nos quedan dudas acerca de la sostenibilidad de dichos cambios. En un escenario de transformación colectiva no debemos olvidarnos del inconsciente organizativo. Los cambios basados en respuestas mecanicistas son adecuados y aportan valor siempre y cuando se mantengan en el tiempo. No obstante, siguiendo el post de Bucles Transformacionales de Oscar Duña, destacamos que “más allá de los cambios puntuales en las conductas de las personas, resulta crítico vivir procesos transformacionales donde implementar cambios en las reglas del juego que generen las condiciones para que las personas quieran aportar / participar y comprometerse.”

Los cambios profundos en las personas se basan en experiencias emocionales correctoras, basadas en desarrollar la capacidad de poner nombre a los sentimientos vividos y percibidos, lo que permitirá romper con automatismos negativos y generar cambios en nosotros y en nuestro entorno; como consecuencia, se establecerá la base para nuestro crecimiento personal y profesional.

La organización como sistema debe provocar el escenario para el cambio y el desarrollo integral de las personas, en lo personal y lo profesional, lo que redunda en una mayor plenitud y una capacidad para transformar que va más allá de cambios operativos y con fecha de caducidad. No nos olvidemos de una cita que hemos nombrado en varias ocasiones, pero que nos resulta muscular en torno a nuestro enfoque de trabajo:

Transformar las personas a través de las organizaciones. Transformar las organizaciones a través de las personas.

El papel de los  líderes es esencial para la transformación; deben ser las personas encargadas de asumir la responsabilidad de hacer crecer a la organización de una forma sana y saludable. En esta línea de pensamiento, consideramos que un factor crítico de éxito pasa por trabajar en clave deSentimiento / Pensamiento / Acción, tal y como desarrollamos en el post “Liderazgo en tiempos de cambio“ .

Como se puede observar, se puede hablar largo y tendido de este tema y desde diferentes perspectivas; en lo que a gestión del cambio se refiere nos encontramos con diferentes formas de hacer y de pensar; ¿cuál es tu enfoque en este sentido? ¿cuál crees que es la mejor forma de generar cambios sostenibles en la organización? ¿pasa por los cambios en las conductas de las personas o por la búsqueda del desarrollo integral desde una perspectiva global que integre la dualidad persona – organización?

* La foto del post pertenece a la galería de imageprocessor

La idea del presente post es que sirva como punto de inicio para trabajar las tres áreas, diferentes pero al mismo tiempo claramente interrelacionadas; en este sentido, ninguna de ellas tiene razón de ser si no hay una correlación y coherencia conjunta. Os dejamos con la primera parte de esta trilogía; los siguientes apartados los iremos desarrollando a lo largo de las próximas semanas:

“Uno nunca vuelve, siempre va” León Grinberg

Una organización es un sistema vivo, y por tanto cambiante, diseñado para alcanzar ciertos propósitos/ metas y objetivos.

Un sistema es un conjunto ordenado de elementos, por ejemplo equipos y/o personas, que se encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí movidos por un propósito.

Un sistema/ organización sólo funciona si hay normas/ reglas de juego/ dinámicas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.

Finalmente, hay sistemas abiertos, expuestos al entorno y que adaptan su comportamiento de acuerdo a éste; sistemas cerrados, donde reciben información pero no interactúan;  y sistemas aislados donde la organización no realiza ningún tipo de intercambio con su entorno.

Dos premisas y una conclusión:

Si una organización es un sistema y un sistema son lo elementos/ personas interrelacionadas, entonces son las personas de la organización, no sólo unas personas, sino todas las personas las que dan sentido a una organización.

A continuación, pasamos a abordar nuestro primer apartado de la trilogía: la identidad

Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la organización, producto de numerosas influencias: su historia, filosofía, ética, comportamientos, normas establecidas, dinámicas de relación, etc.

Una organización realiza cientos de transacciones diarias interna y externamente: diseña, fabrica, compra, vende, contrata, establece alianzas, investiga, etc. En todas esas transacciones, la organización está presentándose/ proyectándose a los diferentes grupos de personas con los que se relacionan sus trabajadores/as. La suma de las diferentes formas en las que se presenta la empresa se denomina Identidad.

La Identidad es por lo tanto lo que nos hace iguales y diferentes y lo que nos permite alinearnos hacia la consecución de nuestra razón de ser.

Se trata  de una herramienta de liderazgo estratégico a considerar en procesos de reflexión estratégica, cambio cultural y/o de desarrollo organizacional.

Así, analizar nuestra Identidad nos proporciona la información necesaria para:

• Comprender mejor la percepción de las personas sobre las cuatro variables clave que conforman la Identidad;
• Sacar a relucir aquello compartido/común a la mayoría de los/as empleados/as (lo que les une)
• Analizar y gestionar posibles puntos en los cuales existen o pondrían existir discordancias (lo que nos podría dividir si no se gestiona adecuadamente).

Como decíamos, son cuatro las variables/ preguntas que nos ayudarán a entender y dar forma a nuestra identidad:

• ¿Quiénes somos como Organización?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cómo lo hacemos?
• ¿A dónde queremos ir?

El reto no pasa por definir/ alinear de forma dogmática una única realidad percibida, sino por contribuir a crear realidades en las que las personas, los equipos y la organización se vean representadas.

Entendemos que ésta puede ser la premisa que nos permita emprender un camino compartido de aprendizaje, experiencias, logros y satisfacciones personales, de equipo y por supuesto organizacionales.

Como se puede intuir, en este escenario de construcción de un proyecto compartido, no sería coherente emprender ese camino sin la adhesión y compromiso de las distintas personas de la organización; de ahí que entendamos necesario recoger y trabajar las distintas percepciones y voluntades  como forma de integrar esta diversidad en la identidad de la organización.

T. Kuhn nos habla de paradigma “como una visión del mundo, una idea amplia y profunda sobre qué tipo de problemas merecen ser resueltos o son resolubles”.

Hasta hace bien poco, el paradigma y principal problema a resolver de cualquier organización anteponía la productividad, calidad y eficacia a cualquier otro objetivo. Lo sorprendente quizás es conocer que este planteamiento tiene su origen a principios del siglo veinte, cuando Frederick Taylor mantenía que “la eficacia procede de saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la mejor manera y más barata”. Taylor creía que la gestión podía ser una ciencia con leyes, normas y principios claramente definidos, sistematizados y predecibles.

La paradoja es que, en escenarios macro y micro económicos de fuerte incertidumbre y complejidad como los que vivimos, aún  predomina el paradigma mas o menos refinado de Taylor, a priori diseñado para escenarios predecibles de causa- efecto.

Romper ese paradigma debiera ser nuestra tarea primaria, siendo conscientes que nuestras creencias y prejuicios nos limitan, y, como seres humanos que somos, valoramos de forma especial lo conocido y el equilibrio; nos han enseñado a ser obedientes y nadar en mares tranquilos que, además, alguien se ha encargado de acotarnos.

Por tanto, si lo único que sabemos sobre el futuro es que nada va a ser como antes y que por lo tanto las organizaciones se enfrentarán al reto de cambiar, el equilibrio entre oportunidad y riesgo va a depender de nuestra capacidad de adaptación, de ahí que las preguntas que lancemos sean:

• ¿Estamos definiendo nuestra razón de ser/ propósitos de acuerdo a la realidad que nos rodea? Realidad entendida como reto y/o problema
• ¿Estamos transformándonos/ evolucionando de acuerdo a esa/s realidad/es?
• ¿Qué propósito/ reto  nos impulsaría a las personas a comprometernos con el proyecto?
• ¿Qué dinámicas y capacidades deberíamos desarrollar para ello?

En definitiva, podemos observar que, cuando hablamos de Identidad, hablamos  necesariamente de cómo nuestra razón de ser se integra, desde un enfoque sistémico, con la cultura, la organización y el estilo de liderazgo, siendo la identidad la que nos permitirá formular una visión compartida.

Con una gran gratitud, quiero compartir este post con el equipo/ familia que somos Ferruelo & Velasco, con David Lamiquiz que ha tomado un nuevo rumbo profesional pero él sabe que forma parte de esta familia, con los padres de este proyecto allá por 1992- Amador e Isidoro, con los/as amigos/as que colaboran con nosotros en proyectos, con las personas que nos quieren y nos enriquecen, con los clientes que nos ponen delante bonitos retos y confían en nosotros, con la gente que nos sigue y con la gente que aprecia que haya un tipo de consultoría en la que hay enfoque, hay ilusión, personas con nombre y apellido, ideas, muchas ganas, deseo de compartir conocimiento y de ser auténticos.

El 2011 llega a su fin y me apetece hacerlo compartiendo una reflexión acerca de algo que desde Ferruelo & Velasco, ya desde el año 2002, viene siendo una obsesión: la necesidad de aportar valor desde el rol estratégico de la función de personas. Desde luego, ha sido una obsesión muy superior a la de crecer o hacer negocio.

Y digo que para nosotros es una obsesión porque como pasionales y rebeldes que somos, somos conscientes de que las personas importan, de que son las personas las que aportan un valor diferencial, que el éxito de las organizaciones pivota en las personas, de que las organizaciones sólo se transforman si hay transformaciones personales.

Ahora bien, tenemos claro que todo esto no funciona si nos olvidamos de que las personas somos personas, que necesitamos ser felices, plenas y para ello el trabajo tiene que ser una parte de un ser integral, un espacio de disfrute, de aprendizaje, de crecimiento personal, de creatividad, de ilusión y de vida. Esta es nuestra hipótesis de trabajo.

Con este encuadre, hace ya diez años,  decidimos construir nuestra estrategia y posicionamiento como consultora y desde entonces  venimos peleando por poner en valor la función de personas.  De forma natural hemos vivido nuestras transformaciones, nuestra evolución, hemos buscado anticiparnos a nuevos escenarios y necesidades organizacionales.

Con este planteamiento, nuestro balance es muy positivo: hemos madurado, hemos trabajado en proyectos bonitos, hemos aprendido mucho, hemos contribuido a que organizaciones con las que trabajamos hayan vivido transformaciones personales y colectivas; nuestras líneas de actividad se han ido consolidando, tenemos un buen cliente que está fidelizado y que, además, nos cuida y prescribe, generamos opinión, nos vamos haciendo una reputación, contribuimos a hacer de Euskadi un país próspero y todo ello generando año tras año beneficios.

Este es el encuadre en el que trabajamos y desde el que nos posicionamos en el mercado. Y aunque la realidad socio-económica es incierta, no tenemos ninguna intención de perder el encuadre, ni los focos en los que tenemos que trabajar. Vemos el 2012 como un año de grandes oportunidades, vemos océanos azules, hemos aprendido a ver la botella medio llena, creemos en nuestro valor y sobre todo que hay una necesidad real de construir bucles transformacionales que hagan que nuestras organizaciones sean competitivas y sostenibles en el tiempo.

Para ello, creemos fundamental apuntalar los procesos de cambio y/o transformaciones en la construcción de modelos de gestión donde toda la estrategia gira alrededor de la dinamización de las personas como forma de generación de conocimiento, creatividad  e innovación. Este será para el 2012 nuestro bucle transformacional: generar un valor aún más estratégico y transformador en nuestros clientes.

La foto de este post corresponde a la galería de Braulio Medina

Este año 2011 ha sido una etapa de cambios, proyectos retadores y crecimiento personal / profesional para la consultora. No nos olvidamos de la situación económica que atravesamos, pero queremos lanzar un mensaje de optimismo y de expectativas positivas para este año que entra;

¡Crear un imaginario colectivo de positivismo es importante para salir del bucle!

Todos los mejores deseos para este 2012 y esperamos poder seguir disfrutando, compartiendo y participando con vosotros/as de experiencias interesantes, ideas e inquietudes.

Para ello, queremos compartir con vosotros/as nuestra felicitación, la obra maestra que nos ha brindado Naia Duña, hija de nuestro compañero Óscar:

Las elecciones presidenciales del pasado verano llevaron consigo una división del colectivo de socios; unos partidarios del nuevo proyecto, otros más proclives a trabajar en un escenario continuista.

Salió vencedor el cambio y con él, la llegada al banquillo de un nuevo entrenador: Marcelo Bielsa. Ya en la cuarta jornada de liga, tras la derrota en San Mamés con el Real Betis, su entrenador Pepe Mel acertó a declarar:

No es fácil cambiar ciento y pico años de historia en dos meses. Lo que está haciendo Bielsa es de valientes pero le va a costar. Y lo va a conseguir.

A día de hoy, en el Athletic se pueden apreciar verdaderos destellos de un equipo vivaz, alegre y valiente; tan sólo tenemos que presenciar el partido frente al Paris St Germain de esta semana, que se ha saldado con una derrota por 4-2 para darnos cuenta del atrevimiento de este equipo; en este caso y en tantos otros, los resultados no están siendo todo lo favorables que debieran.

Retomando la declaración de Mel, añadiría que un proceso de cambio / transformación requiere unos tempos y pasar por diferentes estadíos hasta alcanzar la maduración. Como en el caso de un niño, la personalidad del Athletic no ha alcanzado su máximo nivel de desarrollo; existen dudas, inquietudes e inseguridades arraigadas que emergen de forma visible en los últimos minutos de juego.

Parece que cuando presenciamos un partido nos encontramos con un equipo con alma, un equipo que cree y confía en sus capacidades, un equipo con autoestima alta. No obstante, se trata de un enfoque más bien pseudo, un enfoque aún en proceso de desarrollo; a día de hoy no podemos decir que la creencia en la capacidad se encuentre interiorizada.

Nos encontramos con destellos de calidad pero también destellos de fragilidad; tan solo tenemos que ver los dos últimos partidos para entender que lo que sucede responde a este proceso madurativo – varios partidos consecutivos perdidos o empatados en los últimos minutos de juego tras un claro dominio del Athletic, lo que implica demasiados puntos perdidos -.

Estas inseguridades, en muchos casos, podemos encontrarlas en personas de nuestras organizaciones, personas que no disponen de una creencia en sus capacidades, lo que repercute en su nivel de autoestima, y en consecuencia en el desarrollo del proyecto. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con proyectos que se complican en la fase de cierre? En muchos casos, la organización puede responder a uno de los siguientes patrones, normalmente correlacionados:

-          Organizaciones inseguras

-          Organizaciones con déficit de liderazgo

-          Organizaciones sin un enfoque integrado y coherente

-          Organizaciones con enfoque pero sin focos estratégicos interiorizados

-          Organizaciones que no disponen de un equipo compensado

-          Organizaciones, en cuyos equipos de proyecto se echa en falta la integración de un imaginario colectivo que permita creer firmemente en las capacidades personales y en direccionar y focalizar los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos comunes

El Athletic, como organización, parece dar respuesta a patrones similares. Pero… si se hace un buen partido, se trabaja bien el prepartido, se fija  el enfoque, se adapta el estilo y siguen sin salir las cosas, ¿qué se puede hacer?

En lo que hace referencia al enfoque del Athletic, a día de hoy, se aprecia una dualidad que podemos encuadrar en torno a la filosofía del Yin-Yang. Por un lado, existe un sentimiento de alegría, una percepción cercana al “podemos hacerlo, somos capaces”; por otro lado, aparece el sentimiento de duda y los pensamientos “no nos lo creemos, no podemos hacerlo”, lo que correlaciona con una estructura de personalidad, aún ambivalente, que lucha por ser auténtica, feliz, apasionada, ilusionante.

Salvando las distancias, el caso de Pep Guardiola y el FC Barcelona muestra diferencias en lo que respecta a estadíos de maduración colectiva. En este sentido, Guardiola ha dedicado esfuerzos a trabajar con su equipo en clave de evitar la pérdida de encuadre, el alineamiento de los jugadores en torno a unos valores, identidad, creencia homogénea. Como bien dice mi compañero @oscardunna en su perfil de Twitter:

Como casi siempre, el resultado del partido se resuelve en el prepartido. Al menos, así parece q lo entiende Guardiola- el encuadre es de libro.

En el caso del FC Barcelona nos encontramos con una autoestima desarrollada a altos niveles por parte del colectivo, el cual  a su vez se encuentra en un proceso madurativo avanzado; su personalidad está consolidada, se trata de un equipo que dispone de un enfoque homogéneo y claramente interiorizado pero que no debemos olvidar se empezó a cultivar en la época de Johan Cruyff en 1992; es decir, que el club contaba ya, cuando Pep Guardiola cogió en banquillo, con una bonita riqueza de matices en su imaginario.

El Athletic, a su nivel, es el bebito que empieza a andar, sumido en su proceso de transformación para vencer sus resistencias, visibles en la dificultad para hacer gol, para ser estable en su juego, mantener la concentración,… En este sentido, hay una parte narrativa que la empiezan a entender pero aún falta una clave, la procedimental, que con microcambios permitirá superar inseguridades propias de alguien que está mutando su personalidad. Al mismo tiempo, será necesario trabajar en clave de autotransformación de los jugadores para llegar a alcanzar la transformación del colectivo, alineamiento necesario en cualquier tipo de organización, más allá de la gestión del talento futbolístico.

Si no trabajamos en clave de autotransformación, el pensamiento mágico del surgimiento de la transformación colectiva será una quimera.

“La foto que aparece en este post pertenece a The Jordan Collective“