El Principio de Peter

Como cada año desde hace ya 20 y precediendo a la entregade los premios Nobel, tiene lugar en la Universidad de Harvard la ceremonia de entrega de los premios Ig Nobel (literalmente Nobel ‘innoble’).

Organizada por una revista de divulgación científica en clave de humor, tiene por objeto despertar en la gente la curiosidad por la ciencia, invitándola a recapacitar sobre la sutil frontera que separa lo aparentemente trivial y lo realmente trascendente. Para ello, se premia a las investigaciones llevadas a cabo a lo largo del año que más hayan destacado por su carácter absurdo o, cuanto menos, extravagante.

El galardón de este año en la categoría de Gestión de Empresas ha recaído sobre los italianos Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y Cesare Garofalo, de la Universidad de Catania, por su demostración matemática de que una política de promoción aleatoria en una organización resulta más eficaz que cualquier otra basada en las competencias de los empleados.

Para ello se plantean dos escenarios antagónicos: uno en el que se asume la certidumbre del Principio de Peter, formulado en 1969 por el pedagogo Laurence J. Peter, que entra en juego en las estructuras muy jerarquizadas y según el cual las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia (con lo que se entiende que no existe correlación entre las competencias desarrolladas por un mismo empleado en los diferentes niveles jerárquicos de una organización), y otro en el que se asume que existe cierta correlación entre las competencias de un mismo empleado en los diferentes niveles jerárquicos.

Sin pretender ahondar en el detalle de la investigación, que peca de excesivamente simplista ya que, por un lado, se asume que las competencias individuales son independientes del tiempo, con lo que se ignoran factores clave en la eficiencia de la organización, como son el aprendizaje, la especialización, la motivación, el compromiso, la flexibilidad, la versatilidad, etc, y, por otro lado, se acepta que las variables utilizadas en la simulación siguen distribuciones normales, cuando la realidad muestra con frecuencia la existencia de colas gruesas en las variables dependientes de factores humanos; la lógica utilizada en la investigación y las conclusiones que se derivan de ella permiten extraer conclusiones bastante útiles:

Desconfiemos de lo evidente.

En gran parte de las situaciones que se dan en el día a día, lo lógico no siempre coincide con lo óptimo. El sentido común, del que dicen que es el menos común de los sentidos, es una herramienta de la que disponemos los seres humanos que se cimienta sobre una lógica causaefecto” muy inmediata que se alimenta a lo largo de nuestra experiencia vital.

Resulta a menudo muy útil, y no es recomendable despreciar los mecanismos de juicio intuitivo de los que disponemos, pero tendemos a sobreestimar su capacidad: está diseñado para la supervivencia en la caverna, en la que no era necesario encontrar relaciones de causalidad a fenómenos que se encontraran muy distantes en el espacio o en el tiempo, o en los cuales intervinieran un número muy elevado de variables (a él le debemos aquello de que somos el único animal que tropezamos dos veces con la misma piedra, ya que tendemos de manera natural a dar la misma respuesta ante estímulos similares aun en diferentes coyunturas).

Por lo tanto, el sentido común no sirve para analizar la dinámica de problemas complejos en los que intervienen múltiples variables en un intervalo temporal más grande que en el que funciona éste. Por poner un ejemplo gráfico, un conocimiento básico de hidrografía o de geología nos hubiera desaconsejado habitar muchas áreas que la lógica del sentido común nos hizo juzgar como óptimas.

En la misma línea, a la hora de definir la estructura de una organización, sus niveles jerárquicos y las políticas de promoción del personal, tradicionalmente se ha utilizado el sentido común como herramienta de juicio fundamental cuando no única. Ello derivó en la formulación del Principio de Peter, que casi todos hemos visto reflejado alguna vez, al menos parcialmente, en nuestras organizaciones y que ha sido enunciado de otras formas conocidas como “hemos perdido un buen técnico para ganar un mal gestor”.

Cuando nos sentimos reconocidos en este principio (no sólo como individuo, ya que ello exige alta capacidad de autocrítica, sino como organización), resulta imprescindible replantearse la estructura organizativa de la empresa, así como la utilidad de los mecanismos de reconocimiento establecidos.

No nos hagamos trampas al solitario.

En relación con el punto anterior, a la hora de resolver un problema tendemos a intuir o incluso a reconocer inicialmente la solución y, a partir de ahí, desarrollamos nuestro razonamiento para soportar dicha conclusión preestablecida. La estadística resulta una ciencia extraordinariamente útil para este fin, y con ella jugamos estirándola a modo de chicle para justificar nuestras decisiones.

Eso mismo es de lo que peca la presente investigación: se establece como escenario más probable el que equipondera la interdependencia y la total independencia de las competencias individuales en los diferentes niveles de jerarquía y, después del análisis correspondiente, se llega a la “sorprendente” conclusión de que es preferible una política aleatoria de promoción a cualquier otra basada en la competencia. El estudio tropieza desde su mismo planteamiento inicial: se parte de los resultados que se pretenden demostrar y, a partir de ahí, se establecen unas hipótesis que permitan soportarlos matemáticamente. El método inductivo como vía para generalizar unas observaciones exige la constatación de la verosimilitud de las hipótesis de partida, cosa que no ocurre en este estudio.

De igual manera, si se hubiera asumido como hipótesis de partida la existencia de cierta correlación en las competencias individuales, se hubiera concluido que una política basada en la promoción de los empleados más competentes es la más eficiente.

Por el contrario, si se hubiera establecido la total independencia en las competencias individuales, los resultados obtenidos justificarían una política basada en la promoción sistemática de los empleados menos competentes, que demostraría el Principio de Dilbert, según el cual los empleados incompetentes son ascendidos intencionadamente a labores de poca relevancia real para evitar que produzcan daños sobre el trabajo productivo. En cierto modo, asumimos de manera inconsciente la validez de este principio cuando ponemos en práctica la máxima “si algo funciona no lo toques”, tendiendo a mantener en sus puestos a empleados muy competentes ante el temor de que ese rendimiento no fuera extensible a otros roles.

Saquemos partido a las herramientas de las que disponemos.

Aun reconociendo las limitaciones y carencias de la investigación, la lógica que utiliza como método para cuantificar la eficiencia de una organización resulta sugerente.

Teniendo en cuenta que, en la actualidad, a través de las herramientas de evaluación y seguimiento, disponemos de la información relativa a la competencia/desempeño de los empleados y a su evolución a lo largo del tiempo en función de factores como la promoción, la rotación o la formación del personal, la implementación de una lógica de análisis similar a la del estudio con los datos reales de la organización podría resultar una herramienta tremendamente útil a la hora de definir o, al menos, valorar las estructuras organizativas y políticas de promoción y rotación del personal.

Esas herramientas están disponibles hoy día en nuestras organizaciones, aprovechémoslas por lo tanto.

Con probabilidad nos sorprenderá ver que cada organización requiere soluciones individuales y que éstas son parcial o totalmente diferentes a lo que el sentido común dictaminaba.

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comment 1 comentario - puedes comentar o hacer ping

  1. Realmente es cierto que muchas veces tiene uno la sensación de que muchas personas han alcanzado su máximo nivel de incompetencia profesional según el principio de Peter.

    Esto creo que es más habitual en organizaciones con una cultura más burocrática que no una más ‘task-focused’ o centrada en tareas. En cualquier caso en mercados de trabajo más dinámicos y fluídos como el británico o el norteamericano donde hay muchas más oportunidades y se aplican otros baremos me parece menos común que en el nuestro.

    Enhorabuena por un post muy interesante y muy bien argumentado.

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