Ave. Fénix. Empresas que sobreviven.

Una vez reincorporados tras el verano nos hemos propuesto retomar la actividad en el blog. Qué mejor que recrearnos en alguno de los momentos de lectura que hemos disfrutado estos días… Me han encantado los libros de Albert Espinosa “Si tú me dices ven lo dejo todo, pero dime ven” y de Iago Santalla “Los ilímites del ser humano”, del cual tuvimos la oportunidad de asistir a su charla en La Comercial de Deusto hace unos meses. Historias de aprendizaje, autoreflexión y desarrollo en distinto formato pero con más puntos en común de los que pensamos.

Pero mi objetivo hoy era hablaros de “Empresas que caen y por qué otras sobreviven”, el último libro de Jim Collins que se ha publicado en castellano. Un libro riguroso, basado en una investigación realizada con su equipo de trabajo (Jim Collins ha creado un centro de estudios de management en Colorado). Analiza casos reales de empresas de éxito que, en algún momento pasaron por dificultades y supieron invertir dicho proceso. Partiendo de la base de que las empresas excelentes pueden tropezar y recuperarse, la tesis de Collins es que “el declive empresarial es, en gran parte, autoinflingido“. Se puede detectar, analizar y corregir, siempre que no sea demasiado tarde” -siempre es más fácil recuperarnos en los primeros compases de una enfermedad-.

Apunta el autor: “si hemos sufrido una caída y nos enfrentamos a una auténtica crisis, cuanto antes rompamos el ciclo de búsqueda de la salvación, mejor. El camino de la recuperación se encuentra en las prácticas de gestión sanas y en el pensamiento estratégico riguroso”. Así, Collins elabora un modelo de 5 fases – Arrogancia del éxito – Persecución indisciplinada del crecimiento – Negación del riesgo y el peligro – La búsqueda desesperada de la salvación – La capitulación, insignificancia o morir –. Repasando las 5 fases del análisis de Collins podemos extraer algunos apuntes sobre dirección de personas realmente interesantes y que nos pueden ayudar en el autodiagnóstico de la situación de nuestra organización y así arrojar algo de luz.

Fase 1 – La arrogancia del éxito

El autor analiza aspectos como la falta de humildad, la distracción y el descuido del engranaje primordial del negocio, la intensidad creativa desvocada, la minimización del papel de la suerte… Particularmente de esta primera fase me gustaría remarcar el indicador sobre la orientación al aprendizaje. Muchas empresas pierden la curiosidad y la curva de aprendizaje que les caracterizó en sus inicios priorizando procesos sobre ideas, eficiencias sobre la curiosidad y el cuestionarse las cosas. Collins destaca la curiosidad y la modestia como dos de los atributos que mejor pueden definir al líder de éxito y crecimiento sostenido. Me gusta especialmente cuando Collins habla de “transiciones tranquilas” en el liderazgo, el cuidado de los valores esenciales de la misión y la cultura de las compañías.

En cuanto a la capacidad de innovación y regeneración de los negocios, le dedica un buen apartado, apuntando que la afirmación “fracasaron porque no cambiaron” no puede estar más alejada de la realidad. ¿Cambiar por cambiar? ¿Cambiar porque todo lo que haremos será un éxito? Son estrategias que están condenadas al fracaso. Como bien apunta, la arrogancia conlleva olvidarnos del “por qué” y sustituirlo por el “qué”. “La retórica del éxito sustituye a la comprensión profunda de por qué hacemos lo que hacemos y cómo lo hacemos”. Olvidamos reflexionar sobre las condiciones en las que dejaríamos de tener éxito.

Fase 2 – La persecución indisciplinada del crecimiento:

Querer abarcar demasiado, la obsesión por el crecimiento, el prometer mucho (¿a los inversores?) y cumplir poco, los saltos continuos sin disciplina son algunos de los aspectos que analiza en esta segunda fase. Son muchos los que han apostado por el crecimiento cortoplacista, ese que reporta en nuestro beneficio personal pero no en la sostenibilidad del largo plazo. El éxito nos genera presión para mantener los ritmos de crecimiento, un círculo vicioso que puede quebrar en cualquier momento. El estrés de la cultura y las personas en esta fase es sintomático de que no siempre lo grande tiene por qué ser excelente.

Collins reflexiona de nuevo sobre los valores, ¿Despierta entusiasmo este crecimiento desbocado? ¿Encaja con los valores fundamentales de la empresa? ¿Puedo ser el mejor en todos los frentes que tenemos abiertos?. Apunta aspectos críticos sobre la sucesión en el poder y la relevancia de los intereses particulares frente a los intereses de la organización en esta fase. ¿Es posible desarrollar una transición ordenada en esta fase? ¿Las personas que ostentan el poder se mueven por la excelencia del futuro o por mayores privilegios, mayor poder o más dinero?

Por supuesto, esta fase de crecimiento no controlado provoca incrementos de burocracia en la organización, deteriorando la cultura de libertad y responsabilidad que caracterizó al proyecto en sus inicios. El crecimiento rápido provoca errores en la selección, sobre todo en aspectos relativos a cultura de la organización, que provoca la contratación de perfiles que en otras condiciones no hubiéramos incorporado. Errores que pagaremos más adelante. ¿Estamos seguros de que queremos crecer a cualquier precio? ¿El crecimiento nos puede llevar a no tener a las personas más adecuadas en los puestos clave de la compañía?

Fase 3 – La negación del riesgo y el peligro

Se trata de una fase crítica y que puede marcar a fuego el devenir de la organización. En esta fase las organizaciones se muestran reacias a considerar los datos negativos que ponen en riesgo a la organización. Se acentúa lo positivo, se minimiza lo negativo, se buscan explicaciones externas ante los reveses del mercado, se amplifican los elogios… En general se trata de una fase en la que se realizan grandes apuestas aun basándose en datos ambiguos o sin validación empírica.

En cuanto a la gestión de personas y equipos, el libro incorpora un cuadro realmente interesante sobre las dinámicas de participación y relación en empresas sanas y en una empresa en esta fase (por ejemplo, la búsqueda de soluciones vs la búsqueda de culpables). En general se reduce la calidad y la cantidad del diálogo y el debate, gestionándose desde el consenso (muchas veces impuesto) y minimizando voces disonantes. Parece que la organización es una piña pero los desacuerdos latentes y silenciados son una realidad en esta fase.

Fase 4 – La búsqueda desesperada de la salvación

Algunos de los indicadores de esta cuarta fase son la búsqueda de soluciones mágicas, los líderes carismáticos y salvadores, ya conscientes de que estamos tocados. La gestión de las prisas y el pánico, los cambios radicales anunciados y publicitados a bombo y platillo incluso antes de observar ningún tipo de resultado. Como bien apunta Collins, es una fase en la que en vez de apuntar unas expectativas bajas, los líderes “venden el futuro” para compensar la falta de resultados. Normalmente estas promesas pueden conllevar un alza inicial, sin embargo el estudio apunta que, generalmente, la decepción posterior es mayor. La organización no se centra, los resultados no duran y las esperanzas se truncan.

En esta fase los trabajadores ya no saben lo que significa la empresa que antiguamente conocieron. Los valores elementales se han vuelto irrelevantes, considerando el proyecto “un sitio cualquiera en el que trabajar”. La desconfianza y las suspicacias emergen frente a las promesas de los líderes, ya sin credibilidad. ¿Cuándo llega mi nómina?

Fase 5 – Capitulación: ser insignificante o morir

La espirar se acelera en la fase 5. Los recursos están cada vez más minimizados (no únicamente los financieros) y la esperanza se desvanece en esta fase.

Como se apunta acertadamente en el libro, ninguna empresa estaba destinada a caer en la Fase 5, y todas ellas podrían haber tomado decisiones y reaccionado antes, pero cuando una empresa ha pasado por las 4 fases anteriores, “los que tienen el poder están exhaustos, abatidos y, eventualmente, abandonan toda esperanza“. Cuando es así, toca prepararse para el final. En esta situación los líderes optan por dos opciones: Abandonar la lucha o continuar combatiendo para acabar quebrando poco a poco o convertirse en la sombra de lo que un día se fue.

La recuperación es posible, siempre que no se sea eliminado del juego. Siempre queda esperanza. Esperemos que no sea demasiado tarde para echar la vista atrás y un vistazo alrededor e identificar algunas de estas prácticas nocivas para el futuro de nuestras empresas.

No puedo desde aquí hacer más que recomendaros este libro, al que recurriré a menudo. Es más, realizar este post me anima a realizar una segunda lectura. Hay mucha chicha donde rascar.

Por último, Cubeiro en su blog hacía una referencia al libro allá por febrero –link-, con un símil entre empresas que caen y países que caen, como el nuestro, que podría hoy andar allá por la fase 4. ¿Se desmoronará finalmente o resurgiremos? Lo que está claro es que tras más de 3 años de crisis, se divisan pocos claros en el horizonte. Poner en marcha algunas de las recomendaciones de este libro nos ayudaría a muchos a cementar un futuro más sostenible. En nuestro ámbito de actuación. Que no es poco.

La imagen -¡me entanta!- es de Flickr.

 

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